/image%2F1093887%2F20190102%2Fob_fdb6a2_g6xe6c-c-400x400-1.jpg)
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES VS DIRECTORES IMPOTENTES SOCIALES
Maiqui Flores
2007
Durante más de quince años de trabajo en Hospitales, Direcciones Municipales de Salud, Ambulatorios, Universidades e Institutos Educativos, he establecido contacto con muchas personas que han logrado un grado increíble de éxito en sus funciones; pero también con otras que han demostrado en su trayecto fracasos y conflictos, ambos terminan luchando con su ansia interior, con una profunda necesidad de congruencia y efectividad personal, y de relaciones sanas con otras personas. Sospecho que este último, no logró “sintonizarse” con la gente, tener “sentido de gente”, “ser gente”, a este lo denomino “impotente social”. Pues en las instituciones antes mencionadas la gente es nuestro principal talento y/o propósito. Esto hace necesario que nuestros Directores y Directoras además de conocer su oficio, su trabajo, sus habilidades y defectos, el uso apropiado de instrumentos de medición de su gestión, también conozcan a su gente y sus responsabilidades. En otras palabras que sean capaces de canalizar recursos humanos y materiales hacia unidades organizadas y dinámicas, para alcanzar sus objetivos a satisfacción de aquellos para los cuales se hace el trabajo, buscando siempre mantener la mas alta moral posible.
En nuestra cultura organizacional Venezolana es tan importante el papel del Director(a) como actor social donde Flores (2001) sostiene: que la organización puede tener una planeación, control y procedimientos adecuados y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, por el contrario, muchas organizaciones con una planeación, control y técnicas deficientes, han sobrevivido gracias a la presencia de un líder dinámico. Esto concuerda con lo expresado por Klinkert (1996) “Las instituciones o empresas fracasan porque nuestros jefes, directores, gerentes... Fracasan y cuando fracasan es porque no saben manejar conflictos, corregir o guiar comportamientos, motivar grupos, fijar metas y para colmo se les da por asustar, meter miedo, manipular, dominar, y subvalorar a la gente”.
El contacto con estos “impotentes sociales” me ha permitido identificar los 10 errores más comunes que cometenal frente de sus organizaciones: como directores(as)
- Carecer de objetivos claros
- Concentrarse en los errores y no aprender
- Juzgar a los trabajadores, no por su comportamiento
- No conocer primero los hechos
- Intentar dirigir a través de la crítica y el miedo
- Actuar a la defensiva ante la crítica
- No esclarecer la misión del equipo
- Premiar la mediocridad y tolerar el trabajo deficiente
- No tener a sus empleados de confianza cabalmente capacitados.
- Carecer de indicadores de éxito
Es importante resaltar que estos párrafos no pretenden herir susceptibilidades, ni patentar una nueva clasificación de directores(as), solamente es una guía de autorreflexión para sistematizar los aprendizajes de nuestra práctica como funcionarios públicos al frente de organizaciones con peso social, ya que nuestro objetivo como facilitadores académico es: teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar.
El constante paso de “impotentes sociales” como directores(as), dejan negativas huellas imborrables en las organizaciones, producen un impacto, sembrando un aprendizaje colectivo que es uno de los rasgos distintivos de las organizaciones inteligentes. Al respecto Valecillos (2004) expresa: La organización que aprende entiende sus relaciones con su medio ambiente como un proceso y toma decisiones inteligente sobre lo que debería ser, desarrollando un sistema que puede identificarse y cambiarse en forma tal que alcanza de manera optima sus metas y objetivos. Se mantiene eficiente en el tiempo se auto-corrige y renueva, utiliza de manera efectiva sus recursos mediante una relación armónica entre las necesidades y deseos de sus miembros y su misión.
Esta definición destaca aspectos resaltantes de las organizaciones inteligentes: su constante cambio, su visión sistémica, el desarrollo organizacional, la integración de sus miembros ante las dificultades, la inteligencia emocional, el lograr compartir e internalizar los objetivos de la organización, y fundamentalmente el aprendizaje colectivo o en equipo.
Cuando el aprendizaje colectivo comienzan a dar sus frutos se observan las siguientes características en la cultura de la organización:
- La gente conoce la misión de la organización. Los objetivos son ampliamente compartidos y existe una fuerte energía hacia sus logros.
- La gente se siente libre de señalar las dificultades, porque espera que los problemas se discutan y es optimista en su solución.
- La gente trabaja informalmente cuando ataca a los problemas y no se preocupa por el status, ni por lo que piensan los altos jefes “impotentes sociales”, no se tolera la conducta conforme, es más importante la respuesta oportuna.
- Las relaciones son más honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola.
- La gente se motiva y se involucra, el lugar de trabajo es importante e intenta disfrutarlo.
- El liderazgo es flexible, se ubica dentro de la perspectiva situacional.
- Existe un alto grado de confianza entre la gente, y un profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y también lo que no lo es.
- Se acepta el riesgo como una condición de oportunidad y crecimiento, aprendemos de nuestros errores, buscamos la situación ideal.
- La organización constantemente se analiza, por si misma se adapta rápidamente a las oportunidades o a otros cambios sin perder su esencia, esto debido a la capacidad de aprendizaje que ha logrado desarrollar.
- La frustración es un signo que llama a nuevos liderazgos ubicando en cada trabajador “ Es mi responsabilidad salvar la situación”
- Se brinda la oportunidad que cada miembro de la organización desarrolle su potencialidad y encuentre un espacio significativo.
- Se trata que cada trabajador de la organización se sienta un ser humano, solidario y útil a su país.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Albrigth, M. & Carr, C. (1997) Errores mas comunes de los gerentes y como evitarlos. México. Prentice-Hall- Hispanoamericana S.A.
Covey, S. (1997) Los 7 Hábitos de la Gente altamente Efectiva. Barcelona. Paidos.
Drucker, P. (1999) Los desafíos de la gerencia del siglo XXI. Bogota Colombia. Editorial Norma.
Flores, M. (2001) Estilo de liderazgo de los jefes de servicios: Hospital Dr. “José Rangel” Villa De Cura Edo. Aragua Venezuela. Trabajo Especial de Grado presentado para optar al titulo de Especialista en Salud Publica. Universidad de Carabobo. Valencia Venezuela.
Klinkert, F. (1996) Por que Fracasan Nuestros Jefes, Directores, Gerentes... Porlamar Venezuela. K-FE Ediciones.
Valecillos, C. (2004). Organizaciones Inteligentes. Maracaibo Venezuela. Ediluz.
