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DISEÑO DE UN JUEGO DIDACTICO COMO ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE DIABETES MELLITUS EN LOS CLUBES DE ATENCIÓN INTEGRAL. MUNICIPIO MARIO BRICEÑO IRAGORRY DEL ESTADO ARAGUA, VENEZUELA, 2.007
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA “DR. ARNOLDO GABALDON”
TUTOR: MAIQUI FLORES
Palabras claves: Diseño, Aprender Jugando. Diabetes Mellitus
PERFIL DEL TALENTO HUMANO DE LA CORPORACION DE SALUD DEL ESTADO ARAGUA VENEZUELA 2007
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
SERVICIO AUTÓNOMO INSTITUTO DE
ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA
“Dr. ARNOLDO GABALDON”
RESUMEN
AUTOR: Alaìn Rincón
TUTOR: Maiqui M. Flores
Palabras claves: Perfil, Talento Humano, Corposalud, indicadores
ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DE SERVICIOS: HOSPITAL DR. “JOSE RANGEL” VILLA DE CURA EDO. ARAGUA VENEZUELA 2001
ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES DE SERVICIOS: HOSPITAL DR. “JOSE RANGEL” VILLA DE CURA EDO. ARAGUA VENEZUELA 2001
AUTOR: MAIQUI FLORES
El hospital “Dr. José Rangel” Adscrito a la Corporación de salud del Edo. Aragua, ubicado en Villa de Cura, municipio Zamora; Este hospital aproximadamente desde hace 7 años no ha alcanzado las metas gerenciales propuestas en su totalidad. Los directores y jefes de servicios en cumplimiento de sus roles adoptan conductas propias que pueden ser inadecuadas dependiendo de los caracteres de sus trabajadores. Objetivo: Determinar el estilo de liderazgo de los jefes de servicios frente a situaciones relacionadas con el niveles de desarrollo del personal del hospital Dr.“José Rangel”. Metodología: el presente estudio esta enmarcado en un modelo cuantitativo, orientada a un tipo de investigación de campo, ya que observamos el fenómeno directamente del ambiente en una muestra de individuos (29 jefes de servicios) a los cuales se le aplica una encuesta a fin de obtener información a cerca de su actuación ante situaciones especificas. Resultados: el estilo de liderazgo predominante es Delegar con un 48%. Seguido de apoyar con 20%, instruir 8%, existe 1 jefe de servicio (4%) posee rasgos de los 4 estilos básicos de liderazgos, 20% tiene combinación de 2 estilos, no observando el estilo autocrático de dirigir. En cuanto a la efectividad en el uso del estilo de liderazgo adecuado en relación con los niveles de desarrollo del personal son: 70% poco efectivos, 10% son inefectivos, es resaltante que el 20% utiliza un estilo de liderazgo efectivo frente a las situaciones presentadas. Conclusiones: El estilo de liderazgo predominante es el democráticos (delegar apoyar). Los jefes de servicio resultaron ser poco efectivos en la mayoría de los casos frente a situaciones que simulan el nivel de desarrollo del personal. Un estilo democrático resulta ser poco efectivo en el personal del Hospital.
Palabras claves: Liderazgo, Efectividad, Nivel de Desarrollo.
CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS MÉDICOS-ASISTENCIALES DEL HOSPITAL TIPO I “DR. TIBURCIO GARRIDO” CHIVACOA EDO. YARACUY 2004
MNISTERIO DE SALUD
INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS
“DR. ARNOLDO GABALDON”
RESUMEN
Autor Lic. Dilcia Ochoa
Tutor: Maiqui Flores
Palabras Claves: Gestión- Servicios Médicos Asistenciales- Satisfacción De Usuarios
DISEÑO DE UNA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA TIPO III PARA EL MUNICIPIO SUCRE DEL ESTADO ARAGUA, AÑO 2007
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
SERVICIO AUTÓNOMO INSTITUTO DE
ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA
“DR. ARNOLDO GABALDÓN”
TUTOR: MAIQUI FLORES
El hospital “Dr. José María Vargas” Adscrito a la Corporación de Salud del Edo. Aragua, ubicado en Cagua, municipio Sucre; es una institución, fundado en 1971, en una edificación pensada para un Centro de Salud, como se le nombraba entonces. Posee una distribución de sus espacios físicos dispuesta a criterio de los diversos directores que han pasado por allí. Objetivo: Diseñar una Infraestructura Hospitalaria Tipo III para el Municipio Sucre del Estado Aragua. Metodología: el presente estudio esta enmarcado en un modelo cuanti-cualitativo, la investigación se enmarca dentro de la modalidad de un proyecto factible, porque se elabora una propuesta de solución a un problema práctico, para lo cual se validó una población de estudio, conformada por 106 individuos (20 personas de la Junta Sociohospitalaria, 44 de las Juntas Sociosanitarias de Ambulatorios y NAP y 42 de los Comités de Salud), dado que son la representación Comunal de los Sectores del Municipio Sucre que hacen vida dentro del Hospital, a los cuales se le aplica una encuesta a fin de obtener información, acerca de la actuación hospitalaria ante situaciones especificas. Resultados: en cuanto a Cobertura en las necesidades de atención en Salud se agrupa 98% entre “muy malo, malo y regular”, un 2% expresa la cobertura como “Buena”. Por otro lado, al abordar la interrogante de si hay atención especializada las 24 horas del día, el 96% coincidió que “nunca”, dejando una diferencia de 4% que expresó “casi nunca”. De igual manera, para la atención de los nacimientos del Municipio Sucre, la población expresa que el 92% “definitivamente no” ocurre en el Hospital de Cagua, mientras que un 14% se dispersa entre “probablemente no e Indecisos”. En cuanto a, si el alto índice de referencias, se debe a la falta de personal especializado en horario nocturno, el 83% se agrupa entre “Siempre y Muchas Veces”, quedando un 23% de “Indecisos”. Mientras que, a la necesidad de Diseño de la Infraestructura Hospitalaria Tipo III, el 100% manifestó estar “Muy de acuerdo y de acuerdo”. Conclusiones: Los indicadores que miden la capacidad resolutiva indican la necesidad de un Hospital Tipo III. La comunidad organizada del Municipio Sucre con su aporte a la investigación sustenta la propuesta.
Palabras claves: Infraestructura, Hospital, Indicadores, Comunidad.
Comportamiento de la Mortalidad Neonatal precoz Hospital “Licenciado José Maria Benítez” La Victoria Municipio José Félix Ribas Estado Aragua, del 2004 al 2006
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
SERVICIO AUTÓNOMO INSTITUTO DE
ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA
RESUMEN
TUTOR: DR. MAIQUI FLORES
Con el objetivo de analizar las muertes neonatal precoz ocurridas en el Hospital “ Licenciado José Maria Benítez”, La Victoria, Municipio Ribas, del Estado Aragua, durante los años 2004 al 2006 se realizo un estudio descriptivo, retrospectivo, para la obtención de los datos se utilizo la metodología de revisión de las actas mensuales del Comité de muerte Infantil(conformado por Médicos Epidemiólogos, Obstetras y Pediatras de cada uno de los Municipios del eje Este y del Hospital), así como de de los registros de historias médicas y registros de Anatomía Patológica. La población en estudio estuvo conformada por las 141 muertes neonatal precoz ocurridas en el hospital durante el trienio 2004 al 2006, como resultado se determino que la tasa de mortalidad neonatal precoz para el año 2004 fue de 12,38, para el 2005 fue de 12,44 y de 7,98 por cada 1000 NV registrados para el año 2006. La Asfixia peri natal fue la patología mas frecuente como causa de muerte registrada en los años 2004 y 2005 (34,5 y 30,1), mientras que en el año 2006 la enfermedad de Membrana Hialina aparece como primera causa con 24,4%.En cuanto a los factores de Riesgo Biológicos encontramos que el grupo de edad mas afectado fue el de 19 a 35 años con porcentajes de 61,8, 47,16 y 75,7 para los años 2004, 2005 y 2006 respectivamente; entre el 50 y el 70% de los casos de muerte neonatal precoz fueron producto de embarazos no controlados y de madres con 1 a 4 gestas; siendo el Municipio Ribas el que mas aporto muertes con porcentajes de 55, 48, y 30 para los años 2004, 2005 y 2006 respectivamente con referencia al resto de Municipios del eje Este. Es importante dimensionar el alcance del comité de mortalidad infantil y que se le de carácter vinculante a sus planteamientos y estrategias que minimicen la mortalidad infantil y muy especialmente la neonatal precoz ya que es considerado como el indicador que nos da una visión del nivel de desarrollo y calidad de salud de los pueblos.
Palabras Claves: Mortalidad Neonatal Precoz, Comité De Mortalidad Infantil, Hospital.
EVALUACION DE LAS SALAS DE PARTO NATURAL SEGÚN NORMA OFICIAL PARA LA ATENCION INTEGRAL DE LA SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA ESTADO ARAGUA AÑO 2007.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA
“DR ARNOLDO GABALDON”
AUTOR: DRA CÉLIDA BRUSCO
TUTOR: MAIQUI FLORES
RESUMEN
La Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública es la recolección sistemática de información sobre problemas específicos de salud en poblaciones, su procesamiento y análisis, y su oportuna utilización por quienes deben tomar decisiones de intervención para la prevención y control de los riesgos o daños correspondientes. La presente investigación es de tipo descriptivo, la misma permitió investigar y analizar la información proporcionada por el personal asistencial de las Salas de Partos Natural del Estado Aragua, sobre las condiciones de eficiencia de los servicios de salud referida a las condiciones mínimas para la atención al parto y al recién nacido (a) y las condiciones mínimas para la consulta integral a la madre y (la) el niño (a).Cuyo objetivo es evaluar el cumplimiento del Sistema de Vigilancia Epidemiológica en las Salas de Parto Natural del Estado Aragua según la Norma Oficial para la Atención Integral de la Salud Sexual y Reproductiva año 2007. La población objeto de este estudio estará conformada por las cuatro Salas de Partos Natural del Estado Aragua. Para la recolección de los datos los instrumentos utilizados fueron los formularios del Sistema de Vigilancia Epidemiológica. Luego de aplicado el instrumento los resultados en relación a la mínimas condiciones de Eficiencia para la Atención del parto y Recién nacido (a),se encontró en general un menor porcentaje de positividad y por ende de Eficiencia para la Atención al Parto y Recién Nacido (a) , en las categorías de: Programación y desarrollo de actividades administrativas (75%), infraestructura y planta física adecuada (77.78%), disponibilidad del Recurso Humano (RRHH) acorde a la norma (60%) ,suministros adecuados en cantidad y tipo (85.71%), funcionabilidad del sistema de referencia, según la disponibilidad de medios de comunicación (75%). Las categorías en donde se evidencia las menores condiciones de Eficiencia para la Consulta integral a la madre y el niño (a) en las Salas de Partos del Estado Aragua son las de: suministros adecuados en cantidad y tipo (88,89%), disponibilidad operativa de recursos materiales (78.57%), infraestructura y planta física adecuada (87,5%) y disponibilidad del recurso Humano de acuerdo con la norma (cantidad) con un 80%. Sin embargo se evidencia que todas las categorías estuvieron por encima del 60% de positividad.
Palabras claves: Evaluación –Sala de Partos Natural- Eficiencia.
ANALISIS DE LA MORTALIDAD MATERNA HOSPITAL “Lic. JOSE MARIA BENITEZ”.LA VICTORIA MUNICIPIO JOSE FELIX RIBAS ESTADO ARAGUA. 2OO2-2OO6.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD
INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS EN SALUD PÚBLICA
“DR. ARNOLDO GABALDON”
AUTOR: ANTONIO BONARRIGO
TUTOR: Dr. MAIQUI FLORES
Con el objetivo de analizar las muertes maternas ocurridas en el Hospital “Licenciado José Maria Benítez”, de La Victoria, Municipio José Félix Ribas del estado Aragua, durante los años 2002 al 2006, se realizó un estudio descriptivo, retrospectivo, para la obtención de los datos se utilizó la metodología de los comités de prevención y control de la Mortalidad Materna Hospitalaria (MSDS 2000), la cual se baso en la aplicación de dos formularios: I. Entrevista domiciliaria y análisis de la historia clínica y II. Determinación de riesgo. La población en estudio estuvo conformada por todas aquellas mujeres que fallecieron por causas directas (complicaciones obstétricas) en el hospital; como resultados se determinó que la tasa de mortalidad materna hospitalaria para el año 2002 fue de 122,97 muertes maternas por cada 100.000 nacidos vivos registrados, para el 2003 fue de 82,18, para el 2004 fue de 22,50, para el 2005 fue de 23,50 y para el 2006 fue de 48,40 muertes maternas por cada 100.000 nacidos vivos registrados. Fueron analizadas por el Comité el 100% de las historias clínicas. El grupo de edad que registró mayor muertes maternas fue de 18 a 35 años. Las complicaciones obstétricas mas frecuentes fueron los trastornos hemorrágicos e hipertensivos, seguidos de las infecciones. Se observo un alto incumplimiento de las normas existentes, hubo buena dotación de medicamentos e insumos. Un alto porcentaje de las mujeres embarazadas acudieron tardíamente a la consulta prenatal. No existió buena disponibilidad del recurso humano asistencial en el 100% de los casos. Además, el 83,3% de las defunciones maternas del 2002 presentaron alto riesgo social, en tanto que para las defunciones maternas de los años 2003 al 2006 el 100% de las defunciones maternas presentaron alto riesgo social, en lo referente al riesgo biológico el 100% de las defunciones maternas del 2002 al 2006 presentaron este riesgo. Se constato concordancia Clínica-anatomopatológica. La modificación de esta problemática permitiría mejorar la prevención y atención de la mujer durante el embarazo, parto y puerperio, los cuales son esenciales para evitar la mortalidad materna en el estado.
Palabras Claves: Mortalidad materna, Comités de Prevención y Control, Hospital.
CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITAL DEL MAR, MUNICIPIO COSTA DE ORO, ESTADO ARAGUA –2007
Tutor: Maiqui Flores
Año: 2007
Palabras Claves: Hospital- Modelo de Gestión, Satisfacción Usuarios
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES VS DIRECTORES IMPOTENTES SOCIALES
Maiqui Flores
2007
Durante más de quince años de trabajo en Hospitales, Direcciones Municipales de Salud, Ambulatorios, Universidades e Institutos Educativos, he establecido contacto con muchas personas que han logrado un grado increíble de éxito en sus funciones; pero también con otras que han demostrado en su trayecto fracasos y conflictos, ambos terminan luchando con su ansia interior, con una profunda necesidad de congruencia y efectividad personal, y de relaciones sanas con otras personas. Sospecho que este último, no logró “sintonizarse” con la gente, tener “sentido de gente”, “ser gente”, a este lo denomino “impotente social”. Pues en las instituciones antes mencionadas la gente es nuestro principal talento y/o propósito. Esto hace necesario que nuestros Directores y Directoras además de conocer su oficio, su trabajo, sus habilidades y defectos, el uso apropiado de instrumentos de medición de su gestión, también conozcan a su gente y sus responsabilidades. En otras palabras que sean capaces de canalizar recursos humanos y materiales hacia unidades organizadas y dinámicas, para alcanzar sus objetivos a satisfacción de aquellos para los cuales se hace el trabajo, buscando siempre mantener la mas alta moral posible.
En nuestra cultura organizacional Venezolana es tan importante el papel del Director(a) como actor social donde Flores (2001) sostiene: que la organización puede tener una planeación, control y procedimientos adecuados y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, por el contrario, muchas organizaciones con una planeación, control y técnicas deficientes, han sobrevivido gracias a la presencia de un líder dinámico. Esto concuerda con lo expresado por Klinkert (1996) “Las instituciones o empresas fracasan porque nuestros jefes, directores, gerentes... Fracasan y cuando fracasan es porque no saben manejar conflictos, corregir o guiar comportamientos, motivar grupos, fijar metas y para colmo se les da por asustar, meter miedo, manipular, dominar, y subvalorar a la gente”.
El contacto con estos “impotentes sociales” me ha permitido identificar los 10 errores más comunes que cometenal frente de sus organizaciones: como directores(as)
- Carecer de objetivos claros
- Concentrarse en los errores y no aprender
- Juzgar a los trabajadores, no por su comportamiento
- No conocer primero los hechos
- Intentar dirigir a través de la crítica y el miedo
- Actuar a la defensiva ante la crítica
- No esclarecer la misión del equipo
- Premiar la mediocridad y tolerar el trabajo deficiente
- No tener a sus empleados de confianza cabalmente capacitados.
- Carecer de indicadores de éxito
Es importante resaltar que estos párrafos no pretenden herir susceptibilidades, ni patentar una nueva clasificación de directores(as), solamente es una guía de autorreflexión para sistematizar los aprendizajes de nuestra práctica como funcionarios públicos al frente de organizaciones con peso social, ya que nuestro objetivo como facilitadores académico es: teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar-teorizar-practicar-reflexionar-sistematizar.
El constante paso de “impotentes sociales” como directores(as), dejan negativas huellas imborrables en las organizaciones, producen un impacto, sembrando un aprendizaje colectivo que es uno de los rasgos distintivos de las organizaciones inteligentes. Al respecto Valecillos (2004) expresa: La organización que aprende entiende sus relaciones con su medio ambiente como un proceso y toma decisiones inteligente sobre lo que debería ser, desarrollando un sistema que puede identificarse y cambiarse en forma tal que alcanza de manera optima sus metas y objetivos. Se mantiene eficiente en el tiempo se auto-corrige y renueva, utiliza de manera efectiva sus recursos mediante una relación armónica entre las necesidades y deseos de sus miembros y su misión.
Esta definición destaca aspectos resaltantes de las organizaciones inteligentes: su constante cambio, su visión sistémica, el desarrollo organizacional, la integración de sus miembros ante las dificultades, la inteligencia emocional, el lograr compartir e internalizar los objetivos de la organización, y fundamentalmente el aprendizaje colectivo o en equipo.
Cuando el aprendizaje colectivo comienzan a dar sus frutos se observan las siguientes características en la cultura de la organización:
- La gente conoce la misión de la organización. Los objetivos son ampliamente compartidos y existe una fuerte energía hacia sus logros.
- La gente se siente libre de señalar las dificultades, porque espera que los problemas se discutan y es optimista en su solución.
- La gente trabaja informalmente cuando ataca a los problemas y no se preocupa por el status, ni por lo que piensan los altos jefes “impotentes sociales”, no se tolera la conducta conforme, es más importante la respuesta oportuna.
- Las relaciones son más honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola.
- La gente se motiva y se involucra, el lugar de trabajo es importante e intenta disfrutarlo.
- El liderazgo es flexible, se ubica dentro de la perspectiva situacional.
- Existe un alto grado de confianza entre la gente, y un profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y también lo que no lo es.
- Se acepta el riesgo como una condición de oportunidad y crecimiento, aprendemos de nuestros errores, buscamos la situación ideal.
- La organización constantemente se analiza, por si misma se adapta rápidamente a las oportunidades o a otros cambios sin perder su esencia, esto debido a la capacidad de aprendizaje que ha logrado desarrollar.
- La frustración es un signo que llama a nuevos liderazgos ubicando en cada trabajador “ Es mi responsabilidad salvar la situación”
- Se brinda la oportunidad que cada miembro de la organización desarrolle su potencialidad y encuentre un espacio significativo.
- Se trata que cada trabajador de la organización se sienta un ser humano, solidario y útil a su país.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Albrigth, M. & Carr, C. (1997) Errores mas comunes de los gerentes y como evitarlos. México. Prentice-Hall- Hispanoamericana S.A.
Covey, S. (1997) Los 7 Hábitos de la Gente altamente Efectiva. Barcelona. Paidos.
Drucker, P. (1999) Los desafíos de la gerencia del siglo XXI. Bogota Colombia. Editorial Norma.
Flores, M. (2001) Estilo de liderazgo de los jefes de servicios: Hospital Dr. “José Rangel” Villa De Cura Edo. Aragua Venezuela. Trabajo Especial de Grado presentado para optar al titulo de Especialista en Salud Publica. Universidad de Carabobo. Valencia Venezuela.
Klinkert, F. (1996) Por que Fracasan Nuestros Jefes, Directores, Gerentes... Porlamar Venezuela. K-FE Ediciones.
Valecillos, C. (2004). Organizaciones Inteligentes. Maracaibo Venezuela. Ediluz.
