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ORGANIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR SALUD EN VENEZUELA (2005)
Docente -Investigador
Jefe Catedra Salud y Desarrollo Economico y Social (SADES)
Carrera de Enfermerìa
Semestre I-2009
UNEFA- MARACAY
El Ministerio de Salud (MS) es el órgano rector del sector salud en Venezuela, tiene a su cargo la regulación, formulación, diseño, evaluación, control y seguimiento de las políticas, programas y planes de salud y desarrollo social; la integración de las fuentes de financiamiento y asignación de los recursos del Sistema Público Nacional de Salud; la atención integral de salud a todos los sectores de la población, en especial la de bajos recursos; y la promoción de la participación ciudadana.(Brito, y col., 2001:19)
El MS se ha planteado como prioridad la reestructuración de su nivel central, la aplicación de una estrategia de atención integral a la población y la creación de un Sistema Público Nacional de Salud (SPNS) buscando trascender el énfasis puesto en la medicina curativa y orientando las acciones en el ámbito nacional hacia el desarrollo social.
En 1990 se inició el proceso de descentralización de los servicios de salud del entonces Ministerio de Sanidad y Asistencia Social a los Estados. La descentralización significó una tendencia hacia la autonomía de los Sistemas Estadales y Municipales de salud con muy desiguales desarrollos de acuerdo a la voluntad política del gobernante local o estadal y a la historia previa de las redes de servicios de la zona y de las capacidades institucionales instaladas en las mismas, en el proceso sólo se alcanzaron a descentralizar 17 entidades federales.(OPS, 2000 :7 )
El sector salud esta constituido por los subsectores: Público, Privado y Mixto.
El subsector público esta integrado por múltiples instituciones que operan de forma no integradas, centralizada y desconcentrada, está compuesto entonces, por todas aquellas instituciones que reciben financiamiento mayoritario de fuentes de origen fiscal o contributivo y cuya capacidad de decisión, en lo que respecta a la prestación de servicios, se encuentra en la esfera pública.
El sector privado abarca todas aquellas instituciones que reciben financiamiento proveniente de fuentes privadas (seguros de hospitalización, cirugía y maternidad, medicina prepagada, pagos directos, entre otros) y cuya capacidad de decisión, especialmente en lo referente a servicios prestados e inversión, está bajo la responsabilidad de organizaciones independientes (hospitales, clínicas, ambulatorios, o centros profesionales).
El sector mixto esta representado por aquellas instituciones privadas que reciben financiamiento público (a través de contratos especiales para la prestación de servicios), o aquellas instituciones públicas que reciben contraprestación financiera por la atención de pacientes con seguros privados (González, 2001: 9).
EL SUBSECTOR PÚBLICO
El subsector público está constituido por instituciones de la administración central. El Ministerio de Salud, es la institución de la administración central responsable del financiamiento y prestación de servicios de salud. El Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), el Instituto de Previsión y Asistencia Social del Ministerio de Educación (IPASME), y el Instituto de Previsión Social de las Fuerzas Armadas (IPSFA) son órganos de la administración descentralizada financiados a través de aportes contributivos; existen innumerables regímenes de servicios de salud para los empleados de la administración central y descentralizada, tanto aquellos que son dependientes de los respectivos ministerios, como los que pertenecen a empresas del Estado, universidades públicas e institutos autónomos.(González, 2001:10)
Ministerio de Salud
El hoy Ministerio de Salud, antes Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS) fue creado en 1936 con funciones netamente preventivas y de promoción de salud. A mediados de los años cincuenta del siglo pasado, el MSAS inició un proceso de nacionalización de servicios hospitalarios con lo cual se convirtió en la mayor institución de salud del país, en términos de servicios y recursos administrados. El MS funciona como un sistema intergubernamental de salud descentralizado, basado en niveles de atención, con direcciones estadales de salud y distritos sanitarios. (OPS, 2001:5)
En su organización se cuenta con una red de hospitales y ambulatorios que cumplen con actividades de atención promoción, prevención y educación para la salud, existen 4.819 establecimientos de salud del Ministerio de Salud, centralizados y descentralizados, 214 son Hospitales y 4605 son Ambulatorios, los cuales se clasifican en Urbanos Tipo I, II y III y Rurales Tipo I y II; existen 693, 154 y 43 ambulatorios urbanos I, II y III, respectivamente, lo que suman 890 establecimientos urbanos. Asimismo, hay 2852 ambulatorio rurales I y 863 ambulatorios rurales II, para un total de 3715 centros de atención ambulatoria en área rural. (OPS, 2000:7)
A partir del 2000 con la participación de la Fuerzas Armadas Nacionales y con recursos extrapresupuestarios se inició el Plan Bolívar 2000 que pretendía saldar la deuda sanitaria y aliviar las listas de espera con atenciones de salud y operaciones quirúrgicas a los problemas de salud más prevalentes y sensibles para la población. Por todas estas razones, se realizaron cambios estructurales del sistema de atención de salud y surge la Misión Barrio Adentro que se apoya en el “Convenio Integral de Cooperación entre la República de Cuba y la República Bolivariana de Venezuela”. Se inició formalmente el 22 de Mayo de 2.003, con la firma del “Acta Convenio entre la Alcaldía del Municipio Libertador y el Colegio de Médicos del Distrito Metropolitano de Caracas”. Para dar cobertura a 171 barrios, con la participación de 200 médicos cubanos y 30 médicos venezolanos; y con una inversión inicial de mil millones de bolívares.(OPS; 2000:8)
Con la determinación de la Misión Barrio Adentro como eje de la política estatal de salud y pivote para la transformación de todo el Sistema Público Nacional de Salud, se crearon los “Consultorios Populares” como Nivel Primario de Atención, con una cobertura de un médico por cada 250 familias (1.250 personas aprox.), en un equipo de salud integrado además por un Enfermera y un Promotor Comunitario.
En el Nivel Secundario de Atención se establecerán las “Centro de Diagnostico Integral” establecimientos de salud con una alta capacidad resolutiva, que recibirán a los pacientes referidos de los Consultorios Populares, y donde laborarán Médicos Especialistas, Odontólogos, Radiólogos, Fisioterapeutas, entre otros servicios de apoyo; se contará además con Equipos de Diagnóstico de Alta Tecnología. Prestarán atención de emergencia las 24 horas del día, y atención ambulatoria durante 12 horas.
En el Nivel Terciario de Atención está prevista la creación de los Hospitales Especializados, que serán los establecimientos de salud de mayor complejidad para recibir a los pacientes referidos de los Niveles Primario y Secundario. En ellos se prestará Atención Médica por parte de Especialistas y Sub-Especialistas, con Equipos de Diagnóstico y Tratamiento de Alta Tecnología.
El MS recibe sus fondos del presupuesto nacional, los Estados son financiados por el presupuesto nacional y el Situado Constitucional, de los cuales dedican fondos a salud, como resultado de la descentralización, esta fuente de recursos es diferente a la transferencia de MS a los Estados.
Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS)
El Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS) es un organismo centralizado, con una autoridad única en el ámbito central que cumple funciones de financiamiento, aseguramiento y provisión. El IVSS recibe un financiamiento tripartito: patronos, trabajadores y estado (a través del aporte directo al Fondo de Administración). Cuenta con una red de hospitales y ambulatorios, para prestar atención médica hoy día a toda la población.
Otras instituciones con régimen contributivo
Bajo la dependencia del sector público también se encuentran otras instituciones que prestan servicios de salud bajo el régimen de contribuciones. Las más importantes (en términos de los beneficiarios y recursos utilizados) son el Instituto de Previsión y Asistencia Social del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (IPASME), y el Instituto de Previsión Social de las Fuerzas Armadas (IPSFA). Ambas instituciones son financiadas a través de aportes de los beneficiarios y de las instituciones donde laboran con lo cual se establece un régimen de financiamiento bipartito. Tanto el IPASME como el IPSFA dependen de sus respectivos ministerios de adscripción (Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, y Ministerio de la Defensa).
El subsector público en el nivel subnacional y municipal
La transferencia de responsabilidades al ámbito subnacional establece una nueva pauta de relación con el MS. Las Direcciones Estadales de Salud constituyen la instancia descentralizada del MS y ejercen funciones de planificación, presupuesto, y prestación de servicios. Cada año se transfieren a través del presupuesto nacional las correspondientes asignaciones. El otro componente de las asignaciones nacionales corresponde a la utilización del situado constitucional (transferencia intergubernamental).(González, 2001:12)
Los Municipios constituyen el nivel local de organización política, a los Municipios se le asignan funciones en salubridad, atención primaria de salud, así como en las áreas ambientales y de servicios.
Los hospitales de la red de establecimientos públicos suman 296 (214 dependientes del MS o de las gobernaciones, 33 del IVSS, 13 del IPSFA, 3 de PDVSA, 29 de INAGER, 2 de la CVG, 1 de la alcaldía de Miranda y 1 de la Policía Estatal de Caracas).
De las 40.675 camas censadas el año 2000 en el ámbito público (17,6 camas por 10.000 habitantes), más del 50% se ubican entre el Distrito Capital y los estados más desarrollados, lo que pone de manifiesto la inequidad en la cobertura de estos servicios. El 70% del presupuesto del MS se destina a la red de hospitales, 20% a asistencia primaria y 10% restante a la gestión del sistema.(OPS, 2000:7)
En relación al subsector privado, este ha sido poco estudiado, sin embargo es uno de los subsectores de salud que tiene una amplia cobertura, a este respecto Marino señala “en líneas generales se puede inferir que la cobertura real de los servicios públicos, especialmente aquellos del MSDS, es menor en los casos de trastornos crónicos. Más de 50% de los pacientes por esta causa es atendido en instituciones del seguro social o en sector privado. En el caso de los pacientes que consultan por dolencias agudas, este porcentaje es ligeramente menor. Pareciera, en consecuencia, que la demanda de servicios en instituciones privadas es superior a lo tradicionalmente aceptado”
Continua mencionando “Las coberturas de servicios del sector privado (pólizas de hospitalización, cirugía y maternidad, así como los registros de las empresas de medicina prepagada) requiere un procedimiento detallado por cuanto no existe integración de tal información”.
En cuanto a la prestación de servicios. El subsector privado abarca de los distintos consultorios con número reducido de especialistas, hasta los grandes hospitales y en los cuales existen un gran nivel tecnológico, especialmente en las grandes ciudades. Para 1996 el numero total de hospitales privados era de 344. El subprivado también tiene participación en la producción de fármacos y tecnología.
El MSDS, es el encargado de la articulación de los distintos subsectores de salud venezolanos, es así que Marino nuevamente hace referencia a “ ..debe ser responsabilidad de MSD la realización de una articulación más adecuada entre los sectores públicos y privados de la salud. Esta tarea debe combinar el cumplimiento de la siguientes funciones. En primer lugar, debe establecer un marco de responsabilidades para garantizar el financiamiento general del sistema de salud. En segundo lugar, debe promoverse el intercambio de experiencias de gestión y de definición de prioridades en ambos sub-sistemas. Ello pude significar incluso la implementación de intervenciones conjuntas en áreas consideradas como prioritarias. En tercer lugar, ambos subsistemas pueden coadyuvar para facilitar información sobre tecnologías y medicamentos, así como en la integración de esfuerzos en la investigación y la prestación de servicios especializados. Finalmente, la acción mancomunada de ambos sectores es crucial para mejorar la información con relación a los riesgos a la salud.”
El sector mixto esta representado por aquellas instituciones privadas que reciben financiamiento público (a través de contratos especiales para la prestación de servicios), o aquellas instituciones públicas que reciben contraprestación financiera por la atención de pacientes con seguros privados, este ha sido poco estudiado. (González, 2001: 9).
ARMADA, Francisco. Reforma(s) de los sistemas de salud en América Latina. IAESP, Postgrado Salud Pública. Maracay. Junio 2001.
BRITO, A: et al. (2001). La Reforma de Salud de Venezuela Proyecto Resten. Caracas,
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QUIROFANO VIRTUAL HECHO EN VENEZUELA (2009)
Crearlo cuesta Bs. 53.750 (25 mil dólares)
Para realizar las prácticas de médicos residentes son ideales los quirófanos virtuales Crear un quirófano virtual puede no resultar una novedad, pero si se agrega que el proyecto es desarrollado en Venezuela, con profesionales de acá¡ y que es el único prototipo de envergadura que se construye en Latinoamérica, toma dimensiones mayores.
Y es así. El Instituto Nacional de Bioingeniería y el Centro de Computación Gráfica de la Facultad de Ciencia de la Universidad Central de Venezuela (UCV) ya tienen listo el proyecto, y lo han mostrado en otros países del subcontinente.
El doctor Miguel Cerrolaza, quien está¡ a la cabeza del Instituto Nacional de Bioingeniería, adscrito a la UCV, explica que el quirófano virtual no tiene un paciente real sobre la mesa de operaciones, sino una imagen generada por computadora que los médicos pueden tocarla gracias a unos guantes especiales.
Esto lo están haciendo la mayoría de los países desarrollados del mundo para abaratar costos, porque los quirófanos reales son muy caros.
Los médicos entran en contacto con una imagen del paciente, creada a partir del cuerpo de la persona digitalizado a partir de tomografías computarizadas.
Los costos son elocuentes. Cerrolaza lo explica con números: Un quirófano real cuesta unos Bs.F. 215 (100 dólares) la hora en Venezuela y varias ciudades latinoamericanas. Se necesitan alrededor de 10 horas al dia para entrenar al personal, lo que aumenta la cifra a Bs.F. 2.150 (1.000 dólares), por 30 días de uso son 64 mil 500 bolívares fuertes (30 mil dólares). Y esto es para el entrenamiento de médicos residentes
Ahora hace la comparación: el Instituto Nacional de Bioingeniería puede generar un quirófano completo, con todo, por Bs.F. 53 mil 750 (25 mil dólares). Con un mantenimiento mínimo de corriente eléctrica y limpieza.
Si el quirófano virtual es comprado en el mercado extranjero (Alemania, por ejemplo), su costo será¡ de Bs.F. 860 mil (400 mil dólares).
Mas allá de lo económico que pueda ser, estamos desarrollando una herramienta que permite el entrenamiento de los médicos residentes sin poner en riesgo a ningún paciente, dijo Cerrolaza.
En cuanto a la opción del uso del cadáver en las prácticas, Cerrolaza dijo que, además de costoso, es algo que ya está¡ dejando de hacerse, por respeto a regulaciones internacionales.
En el desarrollo participan entre 10 y 12 personas del instituto que dirige Cerrolaza, en conjunto con el Centro de Computación Grafica de la Facultad de Ciencia de la UCV.
La profesora Omaira Rodríguez es la líder del proyecto.
Ellos diseñaron la realidad virtual y las herramientas (software) para generar el ambiente, y nosotros la parte de bioingeniería: diseñaron las prótesis y les pasamos la información a ellos, para que la puedan generar por computadora, explica el doctor.
Aclara: allá no hay nada, pero se crea la sensación de que se está¡ operando a una persona.
El prototipo funciona actualmente en el Centro de Computación Gráfica, en la UCV. Pero todavía no se han hecho las simulaciones. Cerrolaza espera que en seis meses pueda estar ya listo un prototipo consolidado, para hacer una prueba piloto en un hospital.
Se puede simular cualquier tipo de operaciones, incluso hacer planificación pre-operatoria, que permite al médico ver como se desarrolla una intervención antes de abrir al pacientes
Se felicita: a esta tecnología nuestra, con muchachos nuestros. Hemos desarrollado una versión mucho mas económica que cumple las mismas tareas de un quirófano extranjero.
El doctor Cerrolaza ve hacia el futuro para poner un ejemplo de la aplicación tan importante de este proyecto. Imagínate un ambulatorio en una población de los llanos venezolanos, apartada, que jamás soñaría con tener un quirófano para entrenar a nadie. Con esta tecnología se puede desarrollar un prototipo pequeño, sencillo, con un mantenimiento mínimo.
Lo se necesitan proyectores, computadoras y un casco de realidad virtual. Son costos no altos, y el Estado venezolano podría hacer la inversión.
Dos funciones
Cerrolaza destaca las dos funciones que cumple el Instituto Nacional de Bioingeniería de la Universidad Central de Venezuela: desarrollo de tecnología para la medicina venezolana y la formación de profesionales.
Estamos obligados a formar recursos humanos, por eso hacemos postgrados y otros estudios de especialización, dijo. No es solamente un instituto que hace investigación. Es uno de los mas grandes de Latinoamérica, que forma recursos humanos y somos lideres en el área
Cerrolaza destaca las dos funciones que cumple el Instituto Nacional de Bioingeniería de la Universidad Central de Venezuela: desarrollo de tecnología para la medicina venezolana y la formación de profesionales.
Estamos obligados a formar recursos humanos, por eso hacemos postgrados y otros estudios de especialización , dijo. No es solamente un instituto que hace investigación. Es uno de los mas grandes de Latinoamérica, que forma recursos humanos y somos líderes en el Area.
HOSPITAL GENERAL GUATIRE – GUARENAS (2008)
| Aguilar, Irene. Macero, Irama. Marín, José Luis. Pacheco, Juan Carlos. Ramírez, Joanna. Pacheco Juan Carlos Ramirez Joana |
El Hospital visitado fue el Hospital tipo III que lleva por nombre “Dr. Eugenio de Ballard” ubicado en la Calle El Rosario, Sector E de la Urbanización Castillejo en la Parroquia de Guatire, Municipio Zamora del Estado Miranda.
Reseña Histórica
La estructura física del Hospital General “Dr. Eugenio de Ballard” se comenzó a construir a partir de año 1.972, durante el periodo Presidencial de Carlos Andrés Pérez. Después de siete (7) años de ejecución de la obra, es decir, para el año 1.979, se procedió con el equipamiento.
Para el año 1.971, se realizó la inauguración de la Institución Hospitalaria por el entonces Presidente de la República Dr. Luís Herrera Camping. La capacidad de atención fue prevista en ciento treinta y seis (136) camas. La designación del Director Fundador, recae en la persona del Dr. Alfredo González Paz; en su gestión, se aprueba la denominación de la institución con el nombre del ilustre médico Eugenio Pignat de Ballard, en honor y reconocimiento a quien fuera desinteresado benefactor de la comunidad guatireña. De esta manera se inicia una nueva etapa de la historia sanitario – asistencial de esta región.
Ubicación:
Calle El Rosario, hoy calle “E” de la urbanización “El Castillejo” jurisdicción de la Parroquia Guatire, Municipio Antonio Zamora del Estado Bolivariano de Miranda.
Área de Terreno
La superficie aproximada de la parcela es de Cuarenta y Cinco Mil Seiscientos Quince metros cuadrados (45.615 m2).
Área de Construcción
Tiene un área aproximada de Veinticinco Mil metros cuadrados (25.000 m2).
Tipo de Construcción
Horizontal modular
Dependencias Físicas
El centro hospitalario en la etapa inicial contaba con cuatro (4) servicios básicos a describir: medicina, cirugía, pediatría, ginecología, servicios auxiliares como: laboratorios, rayos X, historias médicas (archivos), farmacia, área de suministros, además de las áreas administrativas y dependencias de servicios. Al transcurrir del tiempo, se fueron incorporando sub-especialidades como: traumatología, urología, epidemiología, cirugía infantil, oftalmología, dermatología, toxicología, neurología, cardiología, psiquiatría, unidad de ultrasonidos, medicina física y rehabilitación. Además de un auditórium.
En la actualidad, es decir, años 2007 y 2008, se iniciaron varias remodelaciones en las áreas quirúrgicas, salas de parto, anatomía patológica, seis (6) aulas de clases para el sistema de salud de medicina integral convenio Cuba vs. Venezuela y próximamente se inaugurarán la emergencia de adultos y terapia intensiva, cuyos trabajos están avanzados en un noventa y nueve por ciento (99%) y en espera por su equipamiento y complementar el recurso humano necesario.
Misión
Garantizar el Derecho a la Salud a los ciudadanos y ciudadanas del eje de los Municipios Plaza – Zamora y zonas circunvecinas; a fin de preservarle el derecho a la vida de acuerdo a los avances científicos y tecnológicos conforme al marco legal vigente en la nación.
Visión
Ser en el Eje Plaza Zamora y Barlovento, la primera opción como institución prestadora de servicios de salud: basada como organización de interés social en los más altos niveles de servicios, con recurso humano calificado; de gran calidad humana y conocimiento científico. Así como también, con equipamiento de alta tecnología a fin de garantizar el bienestar común de los pobladores de estas jurisdicciones mirandinas.
Este centro de Salud fue inaugurado en el año 1.981 y actualmente cuenta con ciento veinte (120) camas presupuestadas y tiene como director al Dr. Ramón Primera médico Psiquiatra con curso medio en Salud Pública.
El Hospital se rige por una administración y normativas internas y tiene una planilla de setecientos cincuenta (750), trabajadores dentro de los cuales hay ochenta (80) médicos, ciento diecinueve (119) personal de enfermería, ciento noventa y siete (197) empleados y trescientos cincuenta y cuatro (354) obreros.
Para el año 2.008 el Hospital contó con un presupuesto de 51.155,78 Bs. F mensuales, siendo un total de 639.447,26 Bs.F. desglosado en sus diferentes partidas (ver cuadro anexo). Su población objetivo siempre fueron los ciudadanos y ciudadanas de los Municipios Plaza y Zamora que actualmente es de 700.000 hab aprox, entre los 2 municipios, es centro de referencia de Barlovento.
El organigrama del Hospital “Dr. Eugenio de Ballard” es un organigrama general ya que facilita una visión muy sucinta de la organización, se limita a las unidades de mayor importancia. Es un organigrama vertical ya que es clásico (ver anexo cuadro).
Valores Organizacionales: En la actualidad existe un divorcio en las relaciones de la directiva, de la organización y los empleados y obreros de la institución; ante esta situación se hace difícil poner en funcionamiento los valores de esta estructura organizativa, aunado a esto, estos valores no se encuentran plasmados en el papel y no tienen parte de un plan organizacional de esta institución.
Gestión Clínica
En la visita que se realizara al Hospital General Guatire – Guarenas (HGGG) “Dr. Eugenio de Ballard” se pudo constatar que el mismo esta organizado por departamentos y servicios de salud.
Estos departamentos (cirugía, medicina, pediatría, ginecología – obstetricia, traumatología, etc.) si tienen protocolizados los tratamientos para las patologías más frecuentes que ingresan en este centro hospitalario.
Actualmente se están iniciando las reuniones anatomoclínicas; ya que el hospital esta aceptando los estudiantes de pre – grado de la Universidad Rómulo Gallegos (URG) de 4to, 5to y 6to año para su formación académica y allí se discuten los casos clínicos que los pacientes de este centro presentan.
Por información del director Dr. Primera y la asistente de historias médicas refieren que las auditorias de históricas clínicas se realizan eventualmente; no siendo este un procedimiento que se lleve periódicamente.
Actualmente se están realizando obras de re-estructuración y/o remodelación del hospital, lo cual disminuye la capacidad de atención médica de este hospital, por tal motivo el tiempo de espera por las citas en consulta externa ha disminuido; además que algunos servicios no están funcionando por déficit de recurso humano (médicos y/o enfermeras).
El servicios de laboratorio esta funcionando con déficit de personal, pero se están atendiendo a los pacientes, se pudo constatar que existe un porcentaje bajo de 2-3% de examen de laboratorio que son recibidos y procesados como de emergencia y no son retirados por los pacientes; quedando la duda si los mismos de verdad lo requería o si solicitados como tal por complacencia médica y/o del servicio.
En cuanto al servicio de anatomía – patológica, en vista de que el hospital esta en re-estructuración y los quirófanos no están siendo operativos en el 100%, las intervenciones electivas no se están realizando, por tal motivo el porcentaje de biopsias es muy bajo, ya que se esta atendiendo solo estrictas emergencias y cuando el personal medico esta completo (cirujano, obstetra y anestesiólogo). Así mismo, aunque el servicio se encuentra bien dotado para realizar autopsias, hasta el momento solo se han realizado dos (2) de ellas.
El servicio de nutrición y dietética cuenta con seis nutricionistas y diez asistentes en nutrición; los cuales no están presente cuando se pasa la revista médica; a menos que se solicite una interconsulta y la profesional pueda acudir a la revista en los casos que se amerite.
La consulta de nutrición y dietética se realiza en las mañanas siendo el mayor porcentaje de consulta por malnutrición y proyecto madre y diabetes.
La dotación de medicamentos y material médico-quirúrgico actualmente garantiza el suministro del 100% de los medicamentos que amerite los pacientes hospitalizados; ya que cada servicio pasa semanalmente los requerimientos para así poder satisfacer la demanda interna del hospital. Actualmente se puede decir que el hospital esta bien dotado.
El departamento de enfermería cuenta con un protocolo de atención al paciente en cada servicio que la jefa de enfermería debe verificar que se cumpla
Por lo antes expuesto, debido a que el hospital esta bien dotado y la poca hospitalización ya que el miso esta en re-estructuración el porcentaje de egresos en contra opinión médica es muy bajo (<1%)
Este centro hospitalario si cuenta con un sistema de vigilancia epidemiología que está a cargo del Dr Juan Carlos Martinez.
Las interconsultas se realizar en los servicios médicos y debe ser firmado por el médico especialista y/o residentes.
El porcentaje de infecciones intra – hospitalario es muy bajo, ya que están muy limitadas las hospitalizaciones, en este momento en neonatología se estima que esta entre el 7 y 10% en los otros servicios es casi 0%.
Propuesta para medir la satisfacción de los usuarios de los servicios de salud en el primer nivel de atención.
José Castañeda Colunga, Adriana Guadalupe González Rodríguez
Servicios de Salud de Nuevo León.
Introducción.
De un tiempo a la fecha el sector salud se ha preocupado por ofrecer sus servicios de acuerdo a estándares de calidad dictados por sus propios grupos de estudio o de acuerdo a las Normas Oficiales Mexicanas elaboradas y consensadas por las instituciones rectoras y por grupos interdisciplinarios de reconocido prestigio profesional con la finalidad de cumplir mejor con los objetivos de atender, de la mejor manera posible, las necesidades y requerimientos de salud de sus clientes.
En este ámbito es por demás interesante conocer y comprender mejor lo que los usuarios piensan y esperan de los servicios que reciben de las instituciones y del personal con el cual interactúan.
En el primer nivel de atención de los Servicios de Salud, cuyo núcleo principal de clientes es la población más humilde, ya que no esta inserta en el sistema productivo formal de la sociedad, no es menos importante la opinión de los usuarios ya que esta puede ayudar a configurar un modelo de calidad de la atención que se brinda a este núcleo poblacional pues la calidad humana no esta en relación directa con su valor económico.
El trabajo que se desarrolla a continuación es uno de varios esfuerzos que se han hecho a lo largo de nuestro país por conocer directamente la opinión de los usuarios de los servicios estatales de salud ya que estos han sido estimulados por la Dirección de Calidad y Educación en Salud de la Secretaria de Salud, en el marco de la Cruzada Nacional por la Calidad, misma que ha fomentado y apoyado técnica y administrativamente la investigación operativa en calidad.
Aproximación conceptual.
El estudio de medición de la satisfacción de los usuarios se considera una medida fundamental para la evaluación y control de calidad de los servicios de atención primaria1-7. Por tanto, su estudio e interpretación debe de ser básicos para una racionalización en la gestión de los recursos sanitarios.
La satisfacción del usuario se ha sido definida de varias maneras, pero la mayoría concluye que es el grado de cumplimiento de sus expectativas en cuanto a la atención recibida y sus resultados8. La valoración de la satisfacción de los usuarios proporciona una información con diversos grados de subjetividad sobre el resultado final del proceso asistencial, sin embargo estas opiniones aun en este contexto son sumamente valiosas ya que es mejor que nada. Para las autoridades que dirigen los servicios de salud, unos resultados satisfactorios pueden suponer, aparte de una disminución de las reclamaciones y una mejora de su imagen ante la población, un ahorro económico, ya que si los pacientes están satisfechos con el personal de salud es más probable que mejoren su adhesión al tratamiento, cumplan las recomendaciones y controles que se establezcan y, sobre todo, acepten y asuman como propios los cambios en hábitos y costumbres que toda actividad preventiva conlleva9.
La población tiene una determinada percepción de la calidad que se le ofrece, específicamente en los Centros de Salud de atención primaria (CESAP) en donde toman en consideración, entre otras cosas, la rapidez o lentitud de los tramites, la información recibida, el trato del personal, la forma en que son interrogadas, el surtido de su receta medica, etc. aspectos a los que probablemente el personal no les confiere mayor importancia ya que tiene una perspectiva muy diferente a la gente que recibe el servicio.
Al evaluar la calidad de la atención debemos colocarnos en una posición que nos brinde una visión holística del fenómeno con la finalidad de comprender mejor los elementos que conforman el proceso y así poder mejorarlo. Ya se dice, siguiendo el consejo de que “no se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar lo que no se mide y no se puede medir lo que no se define”
Desde el punto de vista de la salud publica, definir el concepto de calidad no es fácil, ya que el usuario de un servicio tendrá en cuenta la competencia o el comportamiento del personal, el facultativo la medirá basándose en sus conocimientos y en la tecnología empleada, y el responsable de la gestión la definirá en relación con la eficiencia del personal y de las instalaciones. Los estudios de calidad en el sector se han basado en la medición de tres dimensiones básicas: la estructura, el proceso y los resultados, existiendo bastante unanimidad al considerar que, si bien pueden estudiarse aspectos como la accesibilidad, la eficiencia o la calidad científico-técnica, ningún estudio de calidad será completo si no se analizan las diferencias entre las expectativas de los ciudadanos y la percepción real del servicio.
En el marco de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud (CRUNACSS) se hace énfasis en “elevar el nivel de satisfacción de los usuarios y atender sus expectativas” para lo cual se marcan tres estrategias congruentes con los factores de los procesos de cambio:
Impulso al cambio, Aprendizaje y respaldo, y Sustentación.
Vale la pena romper la inercia de los servicios de salud de calidad cuestionable y diseñar un nuevo escenario que nos lleve a ofrecer calidad de primer orden en nuestra oferta a la población en general y convertirnos en una primera opción de servicios de salud para nuestros clientes.
En nuestra experiencia, en la Jurisdicción Sanitaria No. 2 se pretende, mediante el aprendizaje analítico rescatar toda la riqueza de la tradición mexicana hacia la calidad para que esta se arraigue como una cultura organizacional que perdure en el largo plazo, tan necesaria y tan justamente reclamada por nuestros usuarios.
Estas estrategias pretenden catalizarse mediante el taller “Las nueve claves para el cambio” ya que la metodología empleada esta basada en sustentar las aseveraciones con elementos comprobatorios de la misma ciencia medica, que generan una dialéctica tal que se hace fácil el compromiso con el cambio.
Propuesta.
Se revisaron diversas propuestas de varios países, España, Colombia, Cuba, EEUU, etc. la rica experiencia de nuestro personal operativo y de mandos medios en la organización jurisdiccional, por lo que los productos generados son una importante propuesta para análisis en los diversos ámbitos de la atención primaria de salud.
Soportada en las experiencias de Donabedian Abedis, se estructuraron las dos dimensiones y las tres etapas del desarrollo del servicio.
MODELO GENERAL | |||
| ESTRUCTURA | PROCESO | RESULTADOS | |
| DIMENSIÓN TÉCNICA | DT-E | DT-P | DT-R |
| DIMENSIÓN INTERPERSONAL | DI-E | DI-P | DI-R |
En cada uno de los cuadrantes resultantes, se asignaron algunos indicadores, que de acuerdo al grupo de trabajo representaban mejor lo que se pretendía medir quedando la relación de indicadores de la siguiente manera.
En cuanto a la Dimensión Técnica (DT)
| DT | Indicador | ||
| DT-E | Accesibilidad | ||
| DT-E | Limpieza | ||
| DT-E | Iluminación | ||
| DT-E | Ventilación | ||
| DT-E | Comodidad de las Sillas en sala de espera | ||
| DT-E | Rapidez de Atención | ||
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| DT-P | Explicación del problema de salud por parte del medico | |
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| DT-P | Explicación del tratamiento por parte del medico | |
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| DT-P | El medico le informa antes los procedimientos a realizarle | |
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| DT-P | El medico hace anotaciones en el expediente clínico | |
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| DT-P | El doctor le explica que causa provoco el problema de salud | |
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| DT-P | El doctor le informa cuando es su próxima cita | |
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| DT-P | Examen medico | |
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| DT-P | Entiende la receta que le extienden | |
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| DT-P | Surtido de la receta medica en el centro de salud | |
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| DT-R | Opinión sobre el pago que hizo por los servicios recibidos | |
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| DT-R | Percepción de la capacidad profesional del doctor | |
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| DT-R | Percepción general de la calidad del servicio recibido | |
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| DT-R | Grado en que volvería a consultar en este centro de salud. | |
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| DT-R | Grado en que recomendaría a otra persona atenderse en el centro de salud | |
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| DT-R | Percepción de que le brindan la atención que se merecer | |
En cuanto a la Dimensión Inter personal, en los componentes de estructura, proceso y resultados, los indicadores son los siguientes:
| DI-E | Cuando acude a consulta la pesan. | ||
| DI-E | Alguien del personal saluda al llegar al Centro de Salud | ||
| DI-E | Cuando acude a consulta le toman la presión arterial | ||
| DI-E | Alguien en el CS le orienta sobre lo que debe de hacer para recibir el servicio | ||
| DI-E | Alguien del Centro le ofrece otro servicio de salud | ||
| DI-E | Alguien del Centro de Salud le ofrece folletos sobre programas de salud. | ||
| DI-E | Al recibir atención en el Centro de Salud, lo hace mediante cita previa | ||
| DI-E | Le dan platicas sobre temas de salud, mientras espera ser atendida. | ||
| DI-E | Cuanto tiempo esperó para que le dieran la consulta. | ||
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) le da tiempo suficiente para hablar de su problema de salud | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) le pregunta por su problema de salud | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) que le atiende se muestra muy interesado en su salud. | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) le mira a la cara cuando le atiende | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) que le atiende se muestra interesado en usted como ser humano. | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) que le atiende le llama por su nombre | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) que le atiende le saluda de mano | |
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| DI-P | Por lo general el Doctor (a) le despide de mano al terminar la consulta | |
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| DI-R | Le han suspendido la consulta por alguna razón. | |
Estos items fueron utilizados para la construcción de un instrumento con asignación aleatoria de los reactivos independientemente de la categoría a que pertenecían de tal manera que no manifestara una tendencia dentro del cuestionario, en el proceso de validación se solicito que dicho instrumento fuera analizado por cinco expertos quienes hicieron algunas modificaciones importantes para la construcción del documento definitivo.
| Validez de Contenido | Supone determinar si realmente las preguntas o afirmaciones del cuestionario representan la concreción observable del constructo que está siendo evaluado. Típicamente se lleva a cabo mediante la colaboración de expertos en el área que se pretende evaluar. Estos expertos examinan el contenido del instrumento y juzgan hasta qué punto es representativo de aquello que se pretende medir. |
Posteriormente el cuestionario piloto se aplico a una muestra poblacional en un centro de salud de la localidad de donde se recogieron las opiniones, dudas e interpretaciones de los usuarios con respecto a la terminología empleada en el mismo haciendo las modificaciones sugeridas por la misma población.
Otra etapa, en el proceso de validación del instrumento fue la aplicación en otro sector poblacional (n = 33) con la finalidad de medir la fiabilidad estadística del mismo aplicando el test Alpha de Cronbach ya con los 38 Items definitivos encontrando un valor de 0.8854 y un valor Alpha Estandarizado de 0.9194 (Se utilizo el Paquete SPSS v.10)
| RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (A L P H A) | ||||
| Variables | Mean | Std Dev | Cases | |
| 1. VAR00001 .8485 1.6031 33.0 2. VAR00002 2.7576 1.6961 33.0 3. VAR00003 3.3030 1.2371 33.0 4. VAR00004 2.2121 1.9163 33.0 5. VAR00005 2.8485 1.7522 33.0 6. VAR00006 1.2424 1.8546 33.0 7. VAR00007 2.6061 1.7843 33.0 8. VAR00008 2.0909 1.9099 33.0 9. VAR00009 1.8485 2.0019 33.0 10. VAR00010 2.1515 2.0019 33.0 11. VAR00011 3.7576 .8671 33.0 12. VAR00012 3.7879 .8572 33.0 13. VAR00013 3.6970 .9180 33.0 14. VAR00014 3.4545 1.3484 33.0 15. VAR00015 3.8182 .7687 33.0 16. VAR00016 3.7879 .8572 33.0 17. VAR00017 3.7273 .9770 33.0 18. VAR00018 3.7576 .9692 33.0 19. VAR00019 3.8182 .7687 33.0 20. VAR00020 1.3333 1.7440 33.0 21. VAR00021 3.1212 1.3171 33.0 22. VAR00022 2.5455 1.5429 33.0 23. VAR00023 3.7879 .8572 33.0 24. VAR00024 3.4242 1.2508 33.0 25. VAR00025 3.5455 1.1206 33.0 26. VAR00026 3.0000 .6124 33.0 27. VAR00027 3.0909 .6307 33.0 28. VAR00028 3.0606 .5556 33.0 29. VAR00029 3.3333 .5401 33.0 30. VAR00030 3.1818 .9505 33.0 31. VAR00031 3.7576 .6629 33.0 32. VAR00032 3.0000 .4330 33.0 33. VAR00033 2.9394 .2423 33.0 34. VAR00034 2.9091 .4585 33.0 35. VAR00035 3.5455 .6170 33.0 36. VAR00036 3.3636 .6030 33.0 37. VAR00037 3.3939 .7882 33.0 38. VAR00038 3.0909 .8048 33.0 | ||||
El cuadro donde se resumen los valores Alpha generados por el paquete estadístico es el siguiente.
| N of Cases = 33.0 | ||||||
| Statistics for Scale | Mean | Variance | Std Dev | N of Variables | ||
| 114.9394 | 405.1212 | 20.1276 | 38 | |||
| R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) | ||||||
| Reliability Coefficients | 38 items | |||||
| Alpha = .8854 | Standardized item alpha = .9194 | |||||
A partir de este momento se elabora la versión definitiva del instrumento para medir el Nivel de Satisfacción de los Usuarios en Atención Primaria (NISUAP Castañeda) el cual actualmente se aplica en todas las unidades de atención primaria en los municipios de San Nicolás de los Garza y General Escobedo, Nuevo León; municipios que corresponden al área de la Jurisdicción Sanitaria No. 2, de los Servicios de Salud de Nuevo León, en un proyecto de investigación operativa en calidad financiado por el Sistema de Apoyos a la Investigación Operativa de la Dirección de Calidad y Educación en Salud de la Secretaria de Salud en México.
Agradecimientos.
Nuestro agradecimiento para las autoridades nacionales de la Secretaria de Salud por su apoyo, Dr. Julio Frenk Mora, Secretario de Salud; Dr. Enrique Ruelas Barajas, Subsecretario de Innovación y Calidad; Dr. Miguel B. Romero Téllez, Director de Calidad y Educación en Salud; Dr. J. Antonio Martínez González, Director de Planeación e Innovación en Calidad; también a quienes en este proceso convivieron con nosotros y nos brindaron toda su asesoría: Dr. Manuel Alberto Santillana Macedo, Subdirector de Investigación en Calidad; a la CP Abigail Vázquez Arzate, Lic. Carolina Castro, Dr. Arturo García Arqueta.
A nivel Jurisdiccional nuestro agradecimiento al Dr. Víctor Alejandro Morales Villarreal, Jefe de la Jurisdicción Sanitaria; Dr. Héctor G. Garza Rocha, Director de Servicios de Salud; Dra. Susana Becerra Briceño, Jefe de Enseñanza; ESP Guadalupe Montejano Guerrero, Coordinadora de Enfermería y al Dr. Adán Alberto Hernández Contreras, Coordinador de Vigilancia Epidemiológica.
Al personal operativo: Reyna Janeth Castañeda Castañeda y Dalila Peña
¿QUÉ ES CALIDAD EN SALUD?
2002
Palabra clave: Calidad en Salud. Calidad técnica. Calidad Funcional
A pesar que todos quienes ejercemos alguna profesión de la salud entendemos muy fácil y claramente a qué nos referimos con el enunciado de “ Calidad en Salud ”, son muchos los conceptos que queremos hacer emerger en primer lugar.
No es fácil describir qué entendemos corporativamente por “ calidad en salud ”. Hay muchas respuestas por que son muchos los ámbitos a los que nos podemos estar refiriendo.
Para empezar a describir las ideas que todos tenemos muy claramente, acordemos en principio que entendemos por “ Calidad, la totalidad de funciones, características (ausencia de deficiencias de un bien o servicio) o comportamientos de un bien producido o de un servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores. Se trata de un concepto subjetivo dado que cada individuo puede tener su propia apreciación o su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestión ” (1) .
Esta es una definición que aunque consideramos bastante extensa, es muy completa, por que nos permite realizar un análisis ulterior de su contenido.
La definición expresa tres conceptos que estimamos de vital importancia: el primero que Calidad “ es la totalidad de funciones, características o comportamientos de un bien o servicio ”. No hay calidad que se pueda medir por solamente la apreciación o el análisis de alguna de las partes constitutivas del servicio recibido. La calificación se hace con carácter integral, es decir, evaluando “ todas las características, funciones o comportamientos ”.
El segundo concepto que deseamos destacar, (por que lo consideramos de suma importancia), es que “ se considera un bien o un servicio con calidad cuando logra su fin, que es satisfacer las necesidades de los consumidores ”. Aquellos que no lo logra, no se consideran que son de calidad. Cliente que no sale satisfecho de un consultorio de un médico, no percibirá que fue atendido de buena manera (como a él le hubiera gustado, habiendo satisfecho sus expectativas) no habrá recibido una atención “ de calidad ”. No importa lo que el profesional piense o de lo que esté convencido. Tampoco importarán ante los ojos del paciente, los resultados médicos que obtenga del tratamiento recomendado. El profesional de la salud podrá creer que trabajó calificadamente, pero si no satisfizo las necesidades del paciente, éste no lo volverá a buscar por sobre todos los demás. Lógicamente que ante una menor percepción de haber sido atendida adecuadamente, la persona estará convencida que no recibió calidad, habrá menos satisfacción y más desagrado.
El tercer elemento fundamental de la definición es que la calidad es un concepto subjetivo, ya que lo que para una persona es bueno, para otra inclusive puede ser considerado como “de mala calidad”. El grado de exigencia depende de una serie de circunstancias siendo fundamentalmente aquellas de orden cultural, social y económico. En salud sabemos que las personas de bajo nivel social se conforman con ser atendidos por el profesional, no importándoles en muchos casos tener que sufrir largos períodos de espera y que le sean otorgadas citas muy espaciadas y otras circunstancias que no son aceptadas por personas de otro nivel quienes están acostumbradas a otro tipo de atención y que por ende, exigen más. El concepto de calidad para ambas, simplemente es diferente.
Deseamos expresar un factor complementario a lo expuesto, que hará entender mejor todo aquello que expresemos líneas abajo: todo producto, bien o servicio, tiene dos maneras como puede percibirse su nivel de calidad: existe un primer criterio denominado como “calidad técnica” y otro conocido como “ calidad funcional ”. La primera está referida al cumplimento de todos los requisitos indispensables que se desarrollan acordes con lo estrictamente científico, es decir, con el cumplimiento de los protocolos de atención analizados desde la óptica técnico-científica. Mirando desde otro lado del tema, la calidad funcional es conocida “ como la manera como es brindado el servicio ”, como la persona percibe que es atendida.(2)
Hablar sobre la condición “ técnica ” de la calidad en salud, creemos que sería innecesario ya que toda acción profesional debe ser siempre aplicada guardando los más altos índices de refinamiento en lo que concierne al contenido técnico-científico del acto médico prestado.
Respecto a la identificación de la calidad funcional en salud, las cosas las vemos un poco difusas por que no conocemos que hayan sido definidos los parámetros en los que nos podríamos fundamentar para calificar si determinado servicio profesional ha guardado adecuados estándares de calidad funcional o subjetiva, salvo aquello que publicáramos en una obra nuestra (2). Cuantificar el nivel de calidad percibido por un paciente, al entrar en los marcos de la subjetividad, es más difícil, salvo que se encuentren caminos para ello. Realizar Encuestas de Satisfacción a los pacientes es un modo de lograrlo.
Consignar una segunda definición de Calidad nos será muy provechoso: “Consiste en satisfacer o superar las expectativas de manera congruente. Es juzgar una realidad frente a una referencia, cuadro o contexto, seguida de evaluaciones sistemáticas. Exige siempre un estándar básico de referencia y un Indicador para verificar si ese estándar fue alcanzado o no ”.(3)
Esta definición nos confirma que no todas las personas tienen iguales exigencias sobre la calidad y a la vez introduce varios conceptos interesantes: concebir algo como “de calidad” es juzgar una realidad frente a una referencia, seguida de evaluaciones sistémicas. Esto nos lleva a establecer que es exigible realizar una comparación y recién después emitir juicios, entre una realidad tangible y un estándar de comparación. Pensamos que es bastante complejo que no exista en nuestras profesiones médicas, parámetros de referencia para calificar a nuestros servicios de que “ disponen de calidad ”. Si la calidad es subjetiva para los pacientes, también lo será para nosotros los profesionales y gran problema tendremos si lo que nosotros conceptuamos como tal, no es coincidente con lo que piensan los pacientes.
Aparte de toda estas consideraciones, tenemos una situación adicional y es que los servicios no son considerados como bienes tangibles, aunque esta antigua percepción ha cedido el paso ante una nueva manera de conceptuarlos (4). Siempre lo intangible es más difícil de calificar como bueno o malo, por que no se repite regularmente con resultados exactos y por que el usuario es parte intrínseca de la prestación.
Productos y Servicios se encuentran dirigidos para satisfacer las necesidades y deseos de un mismo público, que constituye el Mercado. Se considera que en todo producto existe un componente muy importante de “ servicios ” ( ej: la forma de vender algo, no vender papeles sino información cuando se vende un periódico) y que a su vez en todo “ servicio ” encontramos un gran componente de “ productos ” ( ej: el material empleado en una restauración dentaria que forma parte sustancial del servicio propiamente dicho, las calidad del yeso que se usa para inmovilizar un miembro fracturado).
Para establecer un estándar de comparación que sea de gran utilidad para todos quienes ejercemos profesiones médicas, debemos recordar una definición del vocablo: “Estándar es un enunciado establecido por comités de expertos de expectativas que definen las estructuras, procesos y resultados que deben estar firmemente establecidos en una organización para que esta preste atención de calidad “ (3)
Si a “ Estándar ” se asociado el concepto de “ Indicador ” recordemos que este es “ una variable objetiva, bien definida utilizada para controlar la calidad y/o propiedad de un aspecto de la atención médica ”. Son las medidas de hasta qué punto se están satisfaciendo las necesidades y expectativas razonables de los clientes ”.
BIBLIOGRAFÍA:
Rubio Cebrián, Santiago. “ Glosario de Economía de la Salud ”. Programa Ampliado de Libros de Texto y Materiales de Instrucción (PALTEX) de la Organización Panamericana de la Salud. España, 1995
Otero M. Jaime, Otero I. Jaime I. “ Gerencia en odontología. Tomo 2 Etica y Marketing “ Lima, Perú, Mayo del 2,002
Gilmore, Carol; de Moraes Novaes, Humberto “ Manual de Gerencia de la Calidad “. Organización Panamericana de la Salud. Fundación W.K. Kellog, 1996.
Hernández Ruiz, Alma Delia “ Un Marketing especial para los servicios ? “. Universidad de La Habana, Cuba. En www.gerenciasalud.com Agosto del 2,002
Dirección de los autores: jaimeotero@terra.com.pe
PUBLICADO: NOVIEMBRE 2002
LA SALUD PÙBLICA Y LAS FUERZAS ARMADAS REVOLUCIONARIAS DE COLOMBIA FARC (2008)
"Un mundo mejor es posible"
IDESARROLLO. República Dominicana
Desde mi perspectiva de médico especialista en Epidemiología me ha llamado la atención lo que parecería ser el buen estado de salud de las dos damas liberadas por las FARC. Obviamente solo podrían hablar con propiedad quienes participen en la evaluación médico psicológica de ambas, pero por lo que se ha visto en la TV y lo que me ha llegado como comentarios, parecerían estar en muy buenas condiciones.
Se trata de dos mujeres adultas, provenientes de medios urbanos y de sectores sociales de clase media y alta, una de ellas cercana a los 60 años de edad, con afecciones prexistentes de salud y otra en los 40 años, que estuvieron por 6 años en zonas selváticas en las que se conoce de la existencia y transmisión de muchas enfermedades tropicales, entre ellas Malaria, Fiebre Amarilla, Leishmaniasis, Chagas, Oncocercosis, varios virus selváticos altamente virulentos, probablemente Peste Bubónica y seguramente otras mas conocidas como la Tuberculosis, Amebiasis, y diarreas y enfermedades respiiratorias agudas. Por 6 años estuvieron sometidas a las limitadas condiciones de vida de contingentes guerrilleros en una situación de guerra activa. A una de ellas le fue practicada una cesárea en un campamento en la selva hace tres años. Además, según sus declaraciones a la prensa, en las últimas semanas debieron caminar durante varias horas cada día para cambiar la ubicación geográfica, por razones de seguridad. Esto significa una capacidad de ejercicio físico de mediana o alta intensidad..
No les he notado en los rostros y manos cicatrices por picaduras de insectos infectadas, ni de leishmaniasis, no parecerían tener discapacidad física que pudiera hablar de secuelas de traumatismos mal atendidos, se notan muy bien nutridas, no evidencian depresión, mantienen discursos coherentes y expresan reacciones emocionales adecuadas a las circunstancias y a su cultura.
Igualmente observé que los(as) combatientes de las FARC (los pocos que se veían en la TV) que las entregaron a la misión de rescate, parecían estar bien nutridos, bien vestidos y en buenas condiciones físicas y mentales, pero esto no me llamó tanto la atención, hasta no apreciar mejor a las dos damas liberadas, porque los guerrilleros podrían haber sido cuidadosamente selecionados( as) para esa delicada misión.
Si estas presunciones se confirmaran por los exámenes médicos y epidemiológicos a las dos prisioneras liberadas, y por lo que ellas puedan relatar sobre la vida cotidiana en su cautiverio, parecería mostrar la existencia de una infraestructura sanitaria fuerte y capaz dentro de las FARC y con normativas e intervenciones de prevención y atención de salud bastante rigurosas y efectivas. Esto no me sorprendería en un contingente de combatientes irregulares tan grande ( en algunos momentos se ha estimado en alrededor de 20,000 y actualmente se ha estimado en por lo menos 12 a 15 mil conbatientes) que por 50 años ha mantenido su actividad en territorios sanitariamente tan inhospitos.
Cuando en 1991-92 (si no recuerdo mal las fechas) me tocó participar, como funcionario de la Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS), al frente de un equipo internacional de especialistas en diferentes campos de la salud, para apoyar técnicamente la desmovilizació n del FMLN, me encontré con una excelente situación de salud física y mental, incluso odontológica, de la casi totalidad de los varios miles de combatientes desmovilizados concentrados en los campamentos de transición, y que entre ellos había conocimientos y hábitos, muy específicos y disciplinadamente cumplidos, de prevención de las enfermedades mas comunes en ese país. Incluyendo esquemas de vacunación de la infancia y adultos, manejo sanitario del agua, los alimentos, las excretas y los residuos sólidos, aseo personal, evaluaciones sanitarias periódicas, consumo regular de medicamentos, etc.
Aunque actuaban con mucha discreción, me pareció que existía una organización sanitaria operando al interior de la estructura organizativa de la unidades de combatientes y que tenía alta jerarquía y prioridad. Unos 8 a 10 años después conocí algunos de los especialistas en Salud Pública y Epidemiología que participaron en el FMLN cuando era una organización militar y me impresionó favorablemente su capacidad científico técnica, su sentido de compromiso social y su disciplina personal de trabajo. Entonces ya trabajaban incorporados en algunas posiciones universitarias o en el sistema oficial de salud del país a nivel nacional o municipal.
Me alegró constatar que algunos de los acuerdos básicos que nos tocó apoyar y supervisar en aquella compleja operación para la desmovilizació n, habían dado resultados en la reincorporació n de combatientes guerrilleros a la vida civil y la activiad política. Para entonces seguían siendo militantes del FMLN (en su mayoría, no todos), pero apostaban por la vía de la confrontación política democrática.
Durante la desmovilizació n del FMLN, algunos de sus dirigentes me relataron además (no los vi) que disponían de instalaciones hospitalarias móviles con capacidad médico quirúrgica, ginecoobstétrica, pediátrica y traumatológica, además de programas preventivos y de atención médica de cobertura y acceso universal para sus militantes y las poblaciones que les servían como base social, y que disponían de mapas de riesgo epidemiológico que pondrían a disposición de las autoridades sanitarias nacionales. También me informaron que el FMLN había planteado como condición de alta prioridad para el proceso de desmovilizació n "el aseguramiento médico sanitario"
de sus contingentes hasta su incorporación a la vida civil. Desde entonces me hice la idea de que para los ejércitos irregulares el tema de salud tiene una alta relevancia.
Si el FMLN pudo disponer de este nivel de organización sanitaria en El Salvador, un país mas pequeño que Haití, densamente poblado y con muy poca área selvática, me puedo imaginar lo que podría haberse llagado a desarrollar en un país como Colombia, con mas de 2 millones de Kilómetros cuadrados, con muy extensas y densas áreas selváticas y donde el 40% del territorio nacional ha estado fuera del control del Estado y de las fuerzas militares regulares del país, durante mas de 50 años de presencia militar irregular.
Me pregunto si en Colombia la salud podría llegar a ser, como en Centroamérica, un "puente para la paz". Recuerdo que en El Salvador, Nicaragua y Guatemala, en los años 80, una de las primeras acciones de cese al fuego bilateral, fue un acuerdo entre todas las fuerzas beligerantes y los gobiernos de todos los países centromaericanos, promovido por la OPS y OMS y algunos países de la Unión Europea, para realizar conjuntamente (Gobiernos y guerrilleros) una jornada de vacunación infantil simultánea de toda la población durante tres días (parte de la operación "salud: un puente para la paz"). Se necesitaron varios años de contactos y de organización para logarlo y, aunque después se reanudaron las hostilidades, resultó una de las jornadas de vacunación mas exitosas en esos paises, pero sobre todo marcó un hito de confianza y reconocimiento mutuo que fue fundamental para los desarrollos posteriores que condujeron a la paz y la reconciliación en El Salvador, Guatemala y Nicaragua.
