Médico Investigador Docente Proyectos de tesis y análisis estadístico

El encuentro entre dos figuras emblemáticas de la intelectualidad actual en la Universidad de Amsterdam, allá por 1971, dentro del International Philosophers Project. En los apenas 13 minutos de grabación que hemos encontrado, podemos observar lo mejor y lo peor de cada uno de los autores:

En Foucault vemos el perfecto análisis de la violencia ejercida por instituciones aparentemente neutrales como la universidad o la familia, pero también la tendencia al inmovilismo propia del relativismo postmoderno que es incapaz de dar alternativas a la sociedad que critica.   

En Chomsky es de agradecer la llamada a la acción de uno de uno de esos raros intelectuales que no solo critica desde su torre de marfil sino que se convierte en activista social, pero  también  queda en evidencia la debilidad epistemológica de una visión idealista que parte de conceptos como “naturaleza humana”.

El debate integro fue publicado como libro bajo el titulo  ”Chomsky – Foucault: La Naturaleza Humana Justicia Versus Poder” (te lo puedes descargar entero y en castellano aqui) . http://ssociologos.com/2013/06/27/el-memorable-debate-entre-foucault-y-chomsky/

Enfrentar a Chomsky y Foucault en una discusión tenía cierto sentido. En 1971 los dos eran famosos intelectuales en todo el mundo; los dos habían dedicado obras a la estructura del lenguaje, aunque entrenamientod de Chomsky era de linguística y no en filosofía, sobre todo, los dos habían adquirido fama por sus posiciones políticas combativas. Chomsky había publicado, en 1967, en la influyente The New York Review of Books uno de los artículos que más pesaron en el ataque a la guerra de Vietnam.

Chomsky recuerda que se conocieron y pasaron juntos varias horas antes del programa y que establecieron un terreno común a pesar de la barrera del idioma (Chomsky hablaba muy poco francés y Foucault aún no dominaba el inglés comom lo haría más tarde). Intercambiaron opiniones políticas generales, discutieron acerca de los gramáticos de Port-Royal (uno de los intereses académicos que compartían).

Pero ya había indicios de que éste no iba a ser un debate común y corriente. Con la esperanza de molestar la pulcra sobriedad del público holandés, el moderador del programa, Fons Elder, anarquista confeso, se había conseguido una brillante peluca roja y trató, infructuosamente, que Foucault se la pusiera. Por otra parte, y sin que lo supiera Chomsky, habían dado a Foucault, en pago por su presentación, una importante porción de hachís a la cual el filósofo y sus amigos llamarían, jocosamente y durante los meses que les duró, ‘el hachís de Chomsky’.”

“La conversación continuaba en este tono y Elders no dejaba de pisar a Foucault por debajo de la mesa, señalandole la peluca roja y susurrandole “póngasela, póngasela”. Foucault intentaba ignorarlo, pero las preguntas de Elders se volvían más y más apremiantes, y el filósofo empezó a irritarse”. 

La doctora Carissa F. Etienne fue elegida Directora de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) por los Estados Miembros de la Organización el 19 de septiembre del 2012. Su mandato, de cinco años, comenzó el 1 de febrero del 2013. Desde marzo del 2008 hasta el 1 de noviembre del 2012, la doctora Etienne fue Subdirectora General de Sistemas y Servicios de Salud, en la Organización Mundial de la Salud, Ginebra (Suiza). Anteriormente, como Subdirectora de la OPS, desde julio del 2003 hasta febrero del 2008, estuvo a cargo de cinco áreas técnicas: Sistemas y Servicios de Salud; Tecnología, Asistencia e Investigación de Salud; Vigilancia Sanitaria y Atención de las Enfermedades; Salud Familiar y Comunitaria; y Desarrollo Sostenible y Salud Ambiental.

Durante sus mandatos en la OMS y la OPS, la doctora Etienne dedicó especial atención a renovar la atención primaria de salud y fortalecer los sistemas de salud basados en la atención primaria de salud, promoviendo la integración y mejorando el funcionamiento de los sistemas de salud. También encabezó la elaboración de orientaciones de política encaminadas a reducir las desigualdades en materia de salud e impulsar la salud para todos mediante la cobertura universal, la atención centrada en las personas, la integración de la salud en el conjunto de las políticas públicas y un liderazgo sanitario integrador y participativo.

El Informe sobre la salud en el mundo 2010 – Financiamiento de los sistemas de salud: el camino hacia cobertura universal se preparó bajo la dirección de la doctora Etienne y del Director General Adjunto de la OMS. El informe goza de reconocimiento mundial debido a que establece una agenda de actuación para que los países, cualquiera que sea su grado de desarrollo, avancen rápidamente y de forma sostenible hacia la cobertura universal, a la vez que propone el modo en que la comunidad internacional puede mejorar su respaldo a la consecución de la cobertura universal y la mejora de los resultados en materia de salud. Asimismo, la doctora Etienne dirigió el programa mundial de la OMS de apoyo al acceso universal a los productos médicos seguros y eficaces y a la elaboración de un código mundial de prácticas para la contratación internacional de personal sanitario. También presidió la Alianza Sanitaria Internacional (IHP+), iniciativa que trata de establecer un compromiso entre los asociados invitándolos a que colaboren eficazmente en la puesta en práctica de principios internacionales de ayuda y cooperación para el desarrollo en el sector de la salud.

En su Dominica nativa, la doctora Etienne empezó su carrera como funcionaria médica en el Hospital Princess Margaret, del que acabaría siendo Directora Médica. También ocupó otros cargos importantes en su país, en particular los de Coordinadora del Programa Nacional contra el Sida, Coordinadora para Casos de Desastre dentro del Ministerio de Salud, Presidenta del Comité Nacional contra el VIH/Sida, y Directora de los Servicios de Atención Primaria de Salud.

La doctora Etienne es licenciada en Medicina y Cirugía (MBBS) por la Universidad de las Indias Occidentales (Jamaica), y obtuvo el grado de maestría (MSc) en salud comunitaria en los países en desarrollo en la Escuela de Higiene y Medicina Tropical de Londres, de la Universidad de Londres.

ÚN|EFE-. Mantener la unidad de la lengua española, hablada en el mundo por 500 millones de personas, ha sido la razón de ser de la Real Academia Española, que en 2013 ha cumplido tres siglos de historia, en un año en el que el Instituto Cervantes abrió el Observatorio del español en la Universidad de Harvard.

Este Observatorio constituye un paso de especial relevancia en la trayectoria de la institución encargada de difundir la lengua española en el mundo, porque permitirá analizar la evolución del español en Estados Unidos, el país que, según las proyecciones, podría convertirse hacia 2050 en la primera nación hispanohablante, por delante incluso de México.

2013 ha sido también el año en el que otra importante institución cultural, la Biblioteca Nacional de España, que concluyó a finales de 2012 la celebración de su tercer centenario, ha avanzado en la preparación de una nueva ley que le dará mayor autonomía y facilitará la gestión.

En sus tres siglos de vida, la RAE ha sobrevivido a revoluciones, guerras y dictaduras, y los académicos se han visto envueltos en avatares políticos y sociales de todo tipo, tal como refleja la gran exposición "La lengua y la palabra", que se puede ver en la Biblioteca Nacional, en Madrid, hasta finales del próximo mes de enero.

La RAE ha querido en esta ocasión sacarse la espina de su segundo centenario, que pasó "sin pena ni gloria", y espera que el tercero, que se prolongará hasta finales de 2014, tenga la debida repercusión social, aunque los sucesivos recortes que ha experimentado el presupuesto de la Academia en los últimos años ha obligado a realizar una programación marcada por la austeridad.

"Estamos convencidos de que la Academia puede presentarse dignamente ante la sociedad con un trabajo y con una ilusión que siempre han sido constantes desde 1713", decía hace unos meses el director de la RAE, José Manuel Blecua, que también desea que el tricentenario sirva para hacer hincapié en la función social de la RAE, la cual "no puede vivir aislada de la sociedad".

La irrupción de las nuevas tecnologías, en el último tercio del XX, ha dado un vuelco total a la labor de esta institución, que prepara sus grandes obras de forma coordinada con las 21 Academias de la Lengua Española restantes.

Trata de ser útil "a todos los hispanohablantes, especialmente a la gente más joven", a los llamados "nativos digitales", subrayaba el secretario, Darío Villanueva, en una entrevista con Efe.

En 2013 se le ha dado un impulso definitivo a la nueva edición del "Diccionario de la Real Academia Española", que se publicará en octubre de 2014, en la recta final del tercer centenario.

La XXIII edición tendrá unas 2.900 páginas y unos 90.000 vocablos, y convivirá con el éxito alcanzado por la edición digital del DRAE, que recibe más de 40 millones de consultas al mes.

El interés que los hispanohablantes tienen por mejorar su conocimiento de la lengua y resolver sus dudas ha quedado patente con el éxito que están alcanzando los libros "Las 500 dudas más frecuentes del español", publicado por el Instituto Cervantes, y "El buen uso del español", lanzado el pasado día 12 por la Real Academia Española. Ambos han sido editados por Espasa.

El primero salió hace poco más de un mes y va ya por la séptima edición. El de la RAE promete seguir el mismo camino y va por la segunda, según datos facilitados a Efe por la editorial.

Cuando se hizo cargo de la dirección del Instituto Cervantes en enero de 2012, Víctor García de la Concha dijo que "el gran reto" que tenía por delante era "iberoamericanizar" esta institución y contribuir entre todos a la difusión por el mundo del español y de la cultura en esta lengua.

En esa línea, negoció con México la cesión de los centros que este país tiene en Estados Unidos para determinadas actividades y hace apenas un mes firmó un acuerdo con la Universidad Nacional Autónoma de México (Unam) que ha permitido instalar en la sede central del Cervantes, en Madrid, el Centro de Estudios Mexicanos, dependiente de la UNAM.

Ese centró favorecerá la difusión de la cultura mexicana y fortalecerá la presencia en España de esta universidad, la mayor de su país con más de 300.000 alumnos.

Este acuerdo permitirá también la colaboración mutua en temas como la enseñanza del español para extranjeros y la formación de profesores de la Red Iberoamericana de docencia del español como segunda lengua.

El Cervantes tiene también en marcha acuerdos con los gobiernos de Colombia, Chile y Perú.

En 2013, la Biblioteca Nacional ha terminado de redactar el borrador de la futura ley que le otorgará un nuevo régimen jurídico y un estatuto propio, similar a los que tienen el Museo del Prado y el Reina Sofía.

Leer más en: http://www.ultimasnoticias.com.ve/noticias/buenas-noticias/la-real-academia-espanola-celebra-sus-300-anos.aspx#ixzz2oau0dsz9

www.rae.es

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Enviado por: INNOVAticias.com / Red / Agencias, 20/12/2013, 13:45 h |
 
La prestigiosa revista de divulgación científica ha elaborado una lista con los diez hombres y mujeres que, según su criterio, ha "revolucionado" la ciencia en 2013. Entre ellos se encuentra el descubridor del planeta más parecido a la Tierra hallado hasta ahora.
 
   El neurólogo de 32 años Zhang Feng es uno de los destacados por ser el descubridor de un nuevo sistema, conocido como CRISPR, que abre la posibilidad de borrar permanente y selectivamente genes de ADN de una célula. Este es el método que usan las bacterias para protegerse de los virus.
 
   En el estudio liderado por este profesor del MIT, se demuestra que se pueden estudiar todos los genes en el genoma mediante la supresión de un gen diferente en cada uno de una gran población de células y, a continuación, observar que las células proliferaron en diferentes condiciones.
 
   La política estadounidense Tania Somoncelli está también entre los diez elegidos por haber puesto en marcha el movimiento contra la patente de genes. Junto a numerosos expertos de diferentes sectores, consiguió su fin el pasado mes de junio después de que la Corte Suprema estadounidense rechazara la patente de genes humanos.
 
   Otra mujer, la viróloga Deborah Persaud, ha 'revolucionado' la ciencia tras proporcionar la evidencia más clara, hasta ahora, de que los bebés que nacen con VIH pueden ser curados. Durante su investigación, Persaud trató a un niño nacido de una madre infectada por el VIH con una combinación de tratamiento antirretroviral 30 horas después del nacimiento. Una serie de pruebas en los días y semanas posteriores demostraron una disminución progresiva de la presencia viral en la sangre del bebé hasta que llegó a niveles no detectables 29 días después del nacimiento.
 
   Por su parte, Michel Mayor, un astrónomo de 71 años, ha realizado su descubrimiento más sorprendente en 2013 después de 20 años de dedicación: hallar el planeta más parecido a la Tierra identificado hasta el momento. Se llama Kepler-78b y tiene una masa de aproximadamente 1,7 veces la de la Tierra, una densidad de 5,3 gramos por centímetro cúbico, también muy similar (la Tierra tiene 5,5 gramos por centímetro cúbico) y con un tamaño 1,2 veces el tamaño del planeta.
 
   Del mismo modo, 'Nature' destaca a Naderev Sano, el delgado filipino en la cumbre climática de las Naciones Unidas en Varsovia, que se celebró en noviembre, quien, sin saber el destino de algunos de sus propios familiares como consecuencia del tifón 'Yolanda', hizo un llamamiento a la conciencia climática y se negó a comer hasta que no se llegaran a acuerdos positivos en las reuniones. Su ayuno duró 14 días.

Rodrigo Mora1, José Manuel Allard,

Carola Zurob2

1 Rodrigo Mora es arquitecto (U Chile, 1995), MSc en Sintaxis Espacial (UCL, Reino Unido, 2001) y PhD en cognición espacial (UCL, Reino Unido, 2009). 

2 Diseñador Pontificia Universidad Catòlica, PhD politécnico de Milán,  

¿Se ha dado cuenta de la mala señalización en nuestro país? Me refiero no solo a los carteles de indicaciones en rutas y ciudades, sino también en lo que sucede en centros comerciales, clínicas, hospitales o edificios públicos. ¿Ha pensado cuánto tiempo ha perdido y cuántos malos ratos sufrido por esto? ¿Ha imaginado cómo debe ser para un extranjero orientarse en la ciudad, si para usted, local, es a veces casi imposible? Por último, ¿Ha pensado lo difícil que es orientarse en lugares donde es clave llegar de manera rápida, como un hospital? Sobre esto habla este artículo.

LA IDEA DE WAYFINDING Y NAVIGATION

Wayfinding es un término anglosajón que podría traducirse como “saber encontrar el camino”, o proceso mediante el cual las personas se mueven o navegan en un espacio para ir desde un punto “A” a un punto “B”. Este proceso requiere de toma de decisiones sucesivas que exigen a las personas recabar información del entorno para orientarse y realizar acciones determinadas. Navigation (o navegación en castellano) es un término relacionado, pero que a diferencia de wayfinding, se refiere al proceso de desplazamiento de las personas en un edificio o una ciudad sin un destino determinado a priori, o sea, de forma más bien exploratoria.

Las personas realizan a diario tanto tareas de wayfinding como de navegación. Por ejemplo, en hospitales o aeropuertos, donde es necesario llegar a ubicaciones específicas en lapsos de tiempo acotados. En estos casos, es imprescindible ser capaz de entender la organización de un edificio en el menor tiempo posible, de forma tal de definir una ruta para llegar a nuestros destinos en forma efectiva. Al revés, en malls o centros comerciales, donde muchas personas “vitrinean”, la mayoría de las veces el movimiento es, ex profeso, más bien aleatorio.

El problema emerge cuando nos encontramos en lugares en los que es necesario llegar a nuestros destinos rápidamente (o sea, realizar wayfinding), pero por diversos motivos es muy difícil hacerlo. Por ejemplo, hay edificios cuya organización arquitectónica es compleja y tiende a desorientar a los usuarios (piénselo un segundo y encontrará más de un ejemplo, se lo aseguro); o la señalización es mala, insuficiente o simplemente no existe. Desafortunadamente, esto suele ocurrir en hospitales o clínicas chilenas, desatando toda clase de emociones, desde la frustración a la rabia.

LOS HOSPITALES COMO EDIFICIOS

Para entender qué sucede con la navegación en centros de salud de gran envergadura, como hospitales y clínicas, hay que adentrarse en las características específicas de este

tipo de edificios. Lo primero que hay que entender es que la mayoría de los hospitales crecen en forma no planificada (incluso desordenada podríamos decir), en función de las necesidades que se van presentando. Así, cuando un hospital decide abrir una nueva unidad (por ejemplo, geriatría) o expandir una existente (maternidad), tiende a hacerlo según la disponibilidad de terreno que existe en el momento, no de acuerdo a un plan mayor. Lo anterior ocurre tanto en hospitales públicos como en clínicas privadas. La segunda característica de estos centros de gran envergadura es que son edificios complejos pues albergan distintas unidades y servicios (urgencia, pediatría, maternidad, incluso oficinas de isapres). Por último, presentan características funcionales diversas como regular la circulación de distintos tipos de usuarios: médicos, visitantes, pacientes y personal administrativo, entre otros.

Los puntos anteriores convierten a hospitales y clínicas en escenarios complejos de navegación. Muy a menudo sus pasillos son zigzagueantes y difíciles de entender para los usuarios, haciendo que se desorienten y pierdan con facilidad. Esto no solo tiene costos emocionales para ellos, también económicos para los mismos centros de salud. Un estudio realizado en Estados Unidos estimó en US$220,000 al año (el equivalente al sueldo anual de un médico de nivel medio), los costos que estas desorientaciones producen para un hospital mediano en términos de horas de especialistas perdidas; tiempo de personal médico que debe reorientar a las personas y, quizás lo más preocupante, tiempo de desatención de pacientes. Si bien en Chile no existen estudios de este tipo, información proporcionada por directores de hospitales públicos y privados como parte de un estudio financiando por Conicyt en 4 hospitales nacionales, mostró que los problemas de desorientación de usuarios ocasionan la pérdida de gran cantidad de horas médicas, e incluso que los propios doctores muchas veces ocultan su identificación para no ser interrumpidos mientras se mueven de una unidad a otra. Si se tiene en cuenta que la señalización en Chile es, salvo escasas excepciones, más deficiente que la norteamericana, probablemente el costo monetario “oculto”, de no ser capaz de navegar eficientemente en un hospital, sea mayor que el de Estados Unidos, proporcionalmente hablando.

UN ESTUDIO DOS HOSPITALES CHILENOS

El estudio mencionado anteriormente corresponde al proyecto Fondecyt 11100020, que busca analizar las estrategias usadas por las personas y sus errores más frecuentes al navegar en hospitales. La investigación contempla tres tipos de análisis: una observación en terreno de las personas al navegar en hospitales; el análisis espacial de ellos mediante el uso de software y encuestas a usuarios de las instalaciones.

En estudios de las  trayectorias de poco más de 200 personas desde las entradas de un hospital santiaguino de tamaño mediano. Los puntos rojos indican los lugares donde se localizan las cajas de ascensores, mientras los azules señalan las recepciones. Tal como puede apreciarse, el hospital tiene un circuito interno de circulaciones que conecta las cuatro entradas. Este circuito se encuentra alejado visualmente desde los accesos, convirtiéndose en algo que las personas “encuentran” una vez que ingresan y se mueven por el recinto.

En cuanto al  detalle de las detenciones de las mismas personas para recabar información en el edificio. Tal como puede apreciarse, algunas se detuvieron en los lugares de recepción donde hay personal entrenado para orientarlas (ver esquina superior izquierda), pero la mayoría no lo hizo en esos puntos, sino en lugares al interior del circuito interior donde muchos usuarios se aglomeran para esperar su hora médica o para ser trasladados en ambulancias (ver figura 3). Tal como se pudo comprobar en terreno, esto se debe a que las personas en esos lugares consultan a aquellos que están esperando sobre cómo llegar a las distintas secciones del hospital. Lo que es quizás más preocupante, es que en una encuesta realizada a 140 usuarios del hospital, el 60% declaró que su estrategia más común para llegar a sus destinos era preguntar a guardias y personal de recepción (o en su defecto a personal médico), por sobre leer la información de carteles y mapas dispuestos en el recinto.

Lo anterior podría ser interpretado como un problema importante del hospital en su capacidad de proveer información relevante para que los usuarios se orienten y naveguen cómodamente, por cuanto no existe ni información fácil de ser leída en lugares claves del edificio, ni personal a cargo de reorientar a las personas perdidas en esos puntos. Ahora bien, ¿qué se puede hacer al respecto?

Los principales estudiosos sobre navegación sostienen que la arquitectura de un edificio es la principal responsable de los problemas de navegación que se producen en él. Hay algunos donde la mayoría de las personas tienen problemas para orientarse, mientras que en otros esta tarea es asumida fácilmente por casi cualquiera. Esto ha llevado a varios a preguntarse qué características espaciales facilitan o dificultan la navegación de las personas.

Existe consenso en que uno de los aspectos claves al respecto, es que en los espacios donde deben tomarse decisiones espaciales de importancia, exista buena conectividad visual, vale decir, donde se pueda observar las alternativas de rutas. Al mismo tiempo, varios estudios han demostrado que en accesos de hospitales y aeropuertos, es recomendable que se tenga conexión visual a los puntos más jerárquicos del sistema, como cajas de ascensores o escaleras.

Lo que sucede en este hospital en lo que respecta a la conectividad visual desde puntos claves. Acá se muestra que en 3 de los 4 accesos existen interferencias visuales entre el punto de recepción, las cajas de ascensores y el circuito de circulación central. Esto, que parece menor, es clave a la hora de explicar por qué las personas se pierden en este hospital, pues la información verbal que entregan recepcionistas (“siga derecho hasta ver tal o cual punto y doble a la izquierda en”) es compleja, lo que hace que fácilmente sea olvidada. ¿Qué hacer en esta situaciones?

En caso si se demolieran estas interferencias visuales y se desplazaran ligeramente las recepciones de forma tal que se puedan observar tanto las cajas de ascensores como el circuito central, algo perfectamente posible pues en este caso todas los obstáculos corresponden a tabiques, no a muros estructurales. Tal como se puede apreciar, lo que ocurre es que las personas alcanzarían a ver los puntos a los cuales deben llegar desde el lugar de informaciones, facilitando de este modo la entrega verbal y gestual de información para la navegación (ej: “ve la caja de ascensores ubicada al fondo? Vaya hasta allá y bájese en el quinto piso”).

Podemos demostrar cómo funciona la accesibilidad visual del hospital en el resto de los pasillos a partir del software de visibilidad Depthmap. Los colores más rojos ilustran los lugares más conectados, mientras los más azules, los menos. Se puede apreciar que en la intersección del pasillo central con los de acceso, están los puntos más conectados visualmente y dónde más se requiere proveer información de señalización clara.

El ejemplo anterior muestra que el empleo de técnicas de observación y de herramientas de simulación espacial, puede ser de mucha utilidad para mejorar la navegación de usuarios en hospitales y por lo tanto su experiencia al interior de estos recintos. Lo único que falta es, al parecer, intenciones de hacerlo.

El Hospital San Juan de Dios es un centro médico público localizado en San José, Costa Rica. Es uno de los nosocomios más importantes de la capital y del país. Fue el primer hospital construido en la historia de Costa Rica y el más antiguo de la nación, pues su fundación data de 1845. Pertenece a la Caja Costarricense del Seguro Social y cuenta con todas las especialidades médicoquirúrgicas. Es una de las instituciones beneméritas del país. Se encuentra ubicado en la intersección entre la Avenida Segunda y el Paseo Colón, en el distrito de Mata Redonda, en pleno centro de la ciudad de San José.

La creación del Hospital San Juan de Dios data del 27 de junio de 1845 cuando el entonces representante ante la Cámara de diputados de Costa Rica, el Dr. José María Castro Madriz (más tarde primer Presidente de la República) presentó ante dicha cámara un proyecto para fundar la Junta de Caridad (hoy, Junta de Protección Social de San José) y construir un hospital general, puesto que el país no contaba con ninguno. Dicha ley fue aprobada el 3 de julio, la cual en su artículo primero sancionó el nombre del hospital como «San Juan de Dios».

La construcción del inmueble no inició sino hasta 1852, siendo presidente Juan Rafael Mora Porras, a instancias de Monseñor Anselmo Llorente y La Fuente y con motivo de la guerra de 1856, y se terminó hasta 1855. En 1857, se estableció el Protomedicato y la Sociedad Médica, y en 1865 el hospital quedó bajo la dirección de las Hermanas de la Caridad, que llegaron al país hasta 1871. Durante el gobierno de Tomás Guardia Gutiérrez, en 1874, se organizaron los primeros cursos de la Facultad de Medicina (decretada su creación por Juan Rafael Mora desde 1850), cuyas prácticas se hicieron en este hospital, siendo Cirilo Mora el primer Licenciado en Medicina (1877). La Facultad tuvo vida efímera y se cerró en 1880.

En 1885, por iniciativa del Dr. Carlos Durán Cartín, se creó un sistema de loterías para financiar al hospital, sancionándose la ley que creaba también el Hospital Nacional Psiquiátrico, conocido en esa época como el Asilo Chapuí. En 1889, se crearon las secciones de medicina y cirugía, a cargo de los doctores Marín Boneffil y Durán Cartín, respectivamente, y se realizó la primera remodelación del inmueble.

En 1903 entró en funcionamiento el segundo piso del hospital, y en 1905 se creó el primer laboratorio clínico. En 1909 se compraron terrenos para ampliar tanto el hospital como el asilo, y en 1916, se abrió el servicio de odontología. En 1917, se fundó en este hospital la primera Escuela de Enfermería. Debido a varios terremotos, el hospital fue reconstruido y ampliado en 1924. Ese mismo año se creó un servicio para el combate de enfermedades tropicales (el primer servicio de infectología). En 1926 y 1927 se abrieron los servicios de urología, pediatría, patología y ortopedia, y se construyó una biblioteca, y en 1936, se abrió el servicio de consulta externa, y en 1937, el servicio de radiología, gracias a contribución popular.

En 1942, la Caja Costarricense del Seguro Social y el hospital firmaron un contrato para que los asegurados de aquella institución recibieron atención «temporalmente» mientras ésta construía un nuevo hospital. En 1943 se abrieron los servicios de radioterapia y el banco de sangre, en 1945, cirugía pediátrica, en 1960, rehabilitación, en 1967, se construyó el servicio de emergencias, una clínica traumatológica (para atender pacientes del Instituto Nacional de Seguros), el auditorio de la Escuela de Medicina de la Universidad de Costa Rica, se ampliaron los servicios de ortopedia, oncología, neurocirugía, el laboratorio de hematología, hemodinámica, pruebas respiratorias, isótopos, gastroenterología y nefrología. El laboratorio de hormonas, audiometría, electrocardiografía, metabolismo y fotomotogramas datan de 1971, así como la primera Unidad de Cuidados Intensivos del país.

En 1973 comenzó a funcionar la Unidad de Cobaltoterapia, adquirida por contribución popular, se construyó el edificio de oncología y se inauguró la biblioteca «Dr. Jorge Vega R». En 1976 se abrió un nuevo pabellón de consultorios, y en 1977 el hospital fue traspasado oficialmente a la CCSS. En 1978 se abrió una nueva UCI y una nueva planta para la morgue; en 1979, una unidad de cuidado intensivo respiratorio y el servicio de terapia respiratoria; y en 1982, el servicio de medicina nuclear «Dr. Álvaro Ortiz Ortiz». En 2005, comenzó a funcionar el nuevo edificio de medicina interna, y en 2007, el hospital fue intervenido por la CCSS debido a anomalías en manejo de compras, infraestructura y manejo de personal. En 2012 se inició la remodelación y ampliación de los quirófanos.

Por los salones del hospital han pasado muchos de los médicos más emblemáticos de la historia del país, beneméritos de la patria, entre los que se cuentan Juan José Flores Umaña, Rafael Ángel Calderón Muñoz, Carlos Durán Cartín, Solón Núñez Frutos, Clodomiro Picado Twight, Ricardo Moreno Cañas, Carlos Luis Valverde Vega, Carlos Sáenz Herrera, Rafael Ángel Calderón Guardia y Rodrigo Cordero Zúñiga.

Dres. Andreas Valentin, Patrick Ferdinande

Intensive Care Med DOI 10.1007/s00134-011-2300-7

Un marco detallado para la planificación o la renovación de las UCI basado sobre un consenso multinacional dentro de la European Society of Intensive Care Medicine (ESICM). Definición, objetivos, criterios funcionales y actividades. El objetivo de este trabajo es proporcionar recomendaciones para la planificación o la renovación de unidades de cuidados intensivos (UCI).

El Grupo de trabajo sobre mejora de la Calidad (The Working Group on Quality Improvement, WGQI) de la European Society of Intensive Care Medicine (ESICM) identificó los requisitos básicos para las UCI mediante una búsqueda bibliográfica exhaustiva, un proceso de circulación reiterada de los materiales por correo electrónico y varios encuentros grupales en búsqueda de consenso. Participaron 47 especialistas en cuidados intensivos pertenecientes a 23 países. El punto de partida fue la recomendación de ESICM publicada en 1997 y la necesidad de una versión actualizada.

Definición y objetivo de una UCI

La UCI es una unidad o un servicio independiente que funciona como unidad cerrada bajo la responsabilidad médica de su personal, en contacto estrecho con los especialistas que derivan a los pacientes. Las características del personal médico, de enfermería y del resto del personal sanitario, el equipamiento técnico, la arquitectura y el funcionamiento deben estar definidas claramente. Las normas escritas interdisciplinarias sobre el proceso de trabajo, las competencias, los estándares médicos y los mecanismos para la toma de decisiones son útiles para deslindar las competencias y estandarizar el proceso de trabajo.

Los objetivos de la UCI son la monitorización y el apoyo de las funciones vitales amenazadas o insuficientes en pacientes en estado crítico, a fin de efectuar determinaciones diagnósticas adecuadas y tratamientos médicos o quirúrgicos para su mejor evolución.

La movilización oportuna del equipo de la UCI y sus servicios de apoyo son importantes para la cobertura, el triage y el tratamiento de pacientes en estado crítico fuera de la UCI. Estas recomendaciones son para UCI de pacientes adultos, no para las UCI neonatales y pediátricas.

Criterios funcionales

Ubicación. La UCI estará situada en un hospital con servicios apropiados para asegurar la respuesta a las necesidades multidisciplinarias de la medicina de cuidados intensivos. El hospital debe tener servicios quirúrgicos, clínicos, diagnósticos y terapéuticos y asesores clínicos, cirujanos y radiólogos, disponibles para la UCI durante las 24 horas.

Tamaño. La UCI debe tener un mínimo de 6 camas y el óptimo es de 8-12 camas. En una UCI más grande se pueden crear subunidades funcionales con  6-8 camas, que compartan los recursos administrativos y otros. Se necesitan una cierta cantidad de pacientes y de intervenciones terapéuticas para mantener la calidad de actividades como la ventilación asistida y el tratamiento de reemplazo renal.

Personal médico

Director de la UCI. El responsable médico y administrativo de la UCI debe trabajar a tiempo completo o por lo menos el 75% del tiempo en la UCI. Debe ser especialista en anestesiología, medicina interna o cirugía y haber tenido educación formal, entrenamiento y experiencia en cuidados intensivos.

Miembros del personal médico. El director es asistido por médicos calificados en cuidados intensivos. La cantidad de personal se calculará según el número de camas, el número de turnos por día, la tasa de ocupación deseada, los recursos humanos extra para feriados, vacaciones y partes de enfermo, el número de días que cada profesional trabaja por semana y el nivel de atención y también en función del volumen de trabajo clínico, de investigación y de enseñanza. Los turnos de trabajo prolongados impactan negativamente sobre la seguridad de los pacientes y del personal médico.

El personal médico de la UCI asume las responsabilidades médicas y administrativas de la atención de los pacientes internados en la unidad. Define los criterios de internación y alta y es responsable de los protocolos diagnósticos y terapéuticos para estandarizar la atención. En los hospitales que son centros de capacitación tiene también la importante tarea de supervisar y enseñar a los médicos que se están capacitando. Para estos fines se efectúan recorridas formales diarias a fin de dar información y planificar el tratamiento.

Médicos en capacitación. Los médicos en capacitación en especialidades médicas o quirúrgicas (e.g., anestesiología, medicina interna, neumonología, cirugía) pueden, tras dos años de capacitación en su especialidad y dentro del marco de ella, trabajar en una UCI bajo supervisión. Esta capacitación debe durar 6 meses como mínimo (óptimo 1 año) para los que desean calificar para trabajar en cuidados intensivos. Estos médicos participan en las tareas de la UCI supervisados por un especialista en cuidados intensivos. La responsabilidad médica es del personal permanente.

Continuidad de la actividad médica. El personal médico de la UCI asegura la continuidad de la atención médica durante las 24 horas, inclusive los fines de semana y los feriados. Puede ser asistido por residentes de otros servicios, entrenados y con experiencia, con capacitación básica en cuidados intensivos, siempre que estén respaldados por el personal permanente durante las 24 horas.

Personal de enfermería

Organización y responsabilidades. La medicina de cuidados intensivos es el resultado de la colaboración estrecha entre médicos, enfermeras y otros profesionales paramédicos. Es necesario definir claramente las tareas y las responsabilidades de cada uno.

Jefa de enfermeras. Debe ser una enfermera de tiempo completo, responsable del funcionamiento y la calidad del trabajo de enfermería. Debe tener amplia experiencia en cuidados intensivos y ser apoyada por al menos una enfermera que la pueda reemplazar. La jefa de enfermeras debe asegurar la educación continua del personal de enfermería. Ella y sus sustitutas normalmente no trabajan en las actividades de enfermería, sino que colaboran con el director médico. Ambos proporcionan las políticas, los protocolos y las directivas y apoyan a todo el equipo.

Enfermeras. Las enfermeras de la UCI son enfermeras diplomadas formadas en cuidados intensivos y medicina de urgencia. Se deben organizar regularmente reuniones conjuntas con médicos, enfermeras y personal paramédico a fin de:

– analizar los casos difíciles y las cuestiones éticas;

– presentar los nuevos equipos;

– discutir los protocolos;

– compartir información y examinar la organización de la UCI;

– proporcionar educación continua.

El número de enfermeras necesario para la atención y la observación apropiadas se calcula según los niveles de atención (NA). Enfermeras en capacitación. Las enfermeras en capacitación no se deben considerar como sustitutos del personal de enfermería, pero se las puede asignar gradualmente a cuidar a los pacientes según su nivel de entrenamiento.

Profesionales paramédicos

Fisioterapeutas. Se debe disponer de un fisioterapeuta experto en pacientes críticos por cada cinco camas para los cuidados de nivel III durante los 7 días de la semana.

Técnicos. Es necesario organizar cómo mantener, calibrar y reparar el equipamiento técnico en la UCI.

Técnico radiólogo. Debe estar permanentemente disponible, así como también el radiólogo a fin de interpretar las imágenes.

Nutricionista .Debe estar disponible durante las horas de trabajo normales.

Fonoaudiólogo, psicólogo, terapeuta ocupacional, farmacéutico. Deben estar disponibles para la consulta durante las horas de trabajo normales.

Personal administrativo. Se necesita una secretaria médica por cada 12 camas de cuidados intensivos.

Personal de limpieza. Debe haber un grupo especializado de personal de limpieza que conozca el ambiente de la UCI. Deben saber sobre el control de las infecciones, la prevención, los protocolos y los riesgos de los equipos médicos. El aseo y la desinfección de los sectores con pacientes se efectúan con la supervisión de enfermería.

Criterios para las actividades

El trabajo en la UCI es complejo y dinámico, con tareas compartidas y actividades que se superponen. Por ello es esencial la colaboración bien estructurada entre médicos, enfermeras y todos los otros profesionales que trabajan en la UCI. Esto incluye:

– recorridas clínicas interdisciplinarias;

– procesos estandarizados y estructurados de transición entre un turno y el siguiente y de transferencia de información entre los profesionales;

– empleo de un sistema de manejo de los datos de los pacientes.

Por último, un conjunto creciente de datos indica que el clima en la UCI puede influir sobre la satisfacción de los familiares del paciente, el bienestar del personal e inclusive sobre la evolución de los pacientes

Definición de los pacientes de cuidados intensivos

Dos tipos de pacientes se beneficiarán con su internación en la UCI:

1. Los pacientes que necesitan monitorización y tratamiento porque una o más funciones vitales están amenazadas por una enfermedad aguda (o por una enfermedad aguda sobre una crónica) (e.g., sepsis, infarto de miocardio, hemorragia gastrointestinal) o por las secuelas del tratamiento quirúrgico u otro tratamiento intensivo (e.g., intervenciones percutáneas) que llevan a trastornos potencialmente mortales.

2. Los pacientes que ya padecen insuficiencia de una o más funciones vitales, como la función cardiovascular, respiratoria, renal, metabólica, o cerebral, pero con la posibilidad de recuperación funcional.

Definición de los niveles de atención (NA) Se proponen tres niveles: III, II y I.

Nivel de atención III (el más alto). Es para pacientes con insuficiencia multiorgánica (dos o más órganos) de carácter potencialmente mortal inmediato. Estos pacientes dependen de apoyo farmacológico y de dispositivos, tales como apoyo hemodinámico, asistencia respiratoria, o tratamiento de reemplazo renal.

Nivel de atención II. Es para pacientes que necesitan monitorización y  apoyo farmacológico y/o de dispositivos, para la insuficiencia de un solo sistema orgánico de carácter potencialmente mortal.

Nivel de atención I (el más bajo). Los pacientes NA I tienen signos de disfunción orgánica que exigen control continuo y mínimo apoyo farmacológico o con dispositivos. Estos pacientes están en riesgo de sufrir una o más insuficiencias orgánicas agudas. Se incluyen también los pacientes que se están recuperando de una o más insuficiencias orgánicas, pero que están muy inestables.

Para estos diferentes NA, se consideran apropiadas las siguientes proporciones enfermera/paciente: nivel III 1/1; nivel II 1/2 nivel I 1/3. Se pueden integrar varios NA en la misma UCI en un modelo de organización flexible.

Número de camas

El número de camas de cuidados intensivos se debe calcular en función del tipo de hospital, su ubicación geográfica, el número de camas del hospital, etc. Las cifras de la literatura médica internacional son del 5% - 10% de las camas del hospital. En la práctica, sólo estará ocupado el 75% de las camas. Esto permitirá a la unidad enfrentar las urgencias importantes y evitar las altas prematuras.

Control de calidad

Cada UCI debe evaluar su actividad, teniendo en cuenta que es necesaria una cantidad mínima de cada tipo de enfermedad para mantener los conocimientos y la experiencia médica y de enfermería a niveles adecuados. Debe evaluar su calidad y tener un programa para mejorarla, a fin de poder estar a la altura de los estándares nacionales o internacionales. Esta evaluación debe incluir un informe sobre las complicaciones y los episodios adversos y un sistema de control continuo de los indicadores que reflejan la calidad de la atención. Estos indicadores deben cubrir el proceso de atención (i.e., respiración asistida, sedación, medicación, vías IV, tratamiento o complicaciones), los resultados (i.e., mortalidad ajustada por riesgo), y la estructura (i.e., suficiencia de personal, disponibilidad de protocolos).

Se recomiendan las conferencias sobre morbimortalidad. Se debe alentar la participación en la recolección de datos y en los sistemas de comparación a nivel regional, nacional o internacional a fin de aumentar al máximo la seguridad y la calidad de la UCI.

Manejo del equipamiento

Descartables. El material descartable plantea problemas de almacenamiento y distribución debido a su volumen y su movimiento. Es fundamental pasar revista con frecuencia a estos materiales y tener un sistema sencillo de control de las existencias. Insumos duraderos. Es necesario tener criterios para la selección, la compra, el almacenamiento, el mantenimiento y el reemplazo del equipamiento duradero.

Caracas, 20.11.13 (Prensa MPPS).- Un ejército de “Batas Blancas” integrado por 6 mil médicos y médicas integrales comunitarios iniciará el próximo 13 de enero de 2014 un Postgrado en Medicina General Integral, dentro de lo que se concibe como un nuevo enfoque conceptual para la prestación de los servicios de salud en el país.

Así lo señaló Oscar Feo, coordinador de Medicina Integral Comunitaria del Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS), durante la instalación del primer Consejo Nacional de Medicina General Integral. Agregó que el objetivo del Postgrado, entre otras cosas, es garantizar la atención a nivel de todos los establecimientos de la red primaria de salud, conformada por ambulatorios y consultorios populares.

Explicó que se trata de la primera reunión de ese Consejo, la cual contó con la presencia del titular del MPPS, Francisco Armada; los viceministros de Salud, el director de Investigación y Educación del MPPS, Domingo Khan; el representante de la delegación médica cubana, Pedro Díaz; la directora de Recursos Humanos (MPPS), Valle Teresa Bompart; y el vocero de los MIC, José Gregorio Hernández.

El funcionario destacó que cuentan con una plantilla de 24 coordinadores académicos, 600 facilitadores especialistas en Medicina General Integral con formación docente, unos 130 monitores -uno para cada Área de Salud Integral Comunitaria (ASIC)- distribuidos en 3 mil establecimientos de salud a lo largo del territorio nacional.

Agregó que actualmente están en la fase de la revisión y ajuste del Plan de Estudios, validación de protocolos, normativa interna que regirá el Postgrado, visita a los estados y la preparación del gran Encuentro Nacional.

A su juicio, se trata de un postgrado que por primera vez en el país agrupa a 6 mil profesionales de la medicina integral comunitaria y la experiencia docente más novedosa de todo el continente, por lo que considera que el MPPS está ante uno de sus más grandes retos, dado que se convertirá en el eje ordenador del Sistema Público Nacional de Salud con visión de integralidad, solidaridad y servicio al colectivo.

El objetivo es combinar mecanismos de atención con la formación académica tomando en cuenta habilidades clínicas y herramientas epidemiológicas para el cuidado de la salud de todas y todos.

Por último, el coordinador de Medicina Integral Comunitaria, Oscar Feo, anunció la preparación de un gran acto nacional con presencia de todas y todos los MIC del país, al que catalogó como “una verdadera fiesta nacional de la salud”.

Caracas, 19 Nov. AVN.- La Dirección Estadal de Salud del Distrito Capital, en alianza con la Fundación Musical Simón Bolívar, estableció el Programa SaludArte en el Hospital, el cual está orientado a la promoción de salud a través del arte, con el objeto de lograr una recuperación más rápida de los pacientes.

Este programa comenzó en el Hospital de Niños J.M. de los Ríos, ubicado en la parroquia San Bernardino, donde se realizó un concierto que marcó el debut de la agrupación Ensamble Acuarela, con interpretaciones de reconocidos temas populares, aguinaldos y gaitas, que arrebataron aplausos y sonrisas en los pequeños pacientes recluidos en este centro de salud.

Además, se realizó una presentación de títeres, a cargo de la agrupación Rayos y Centellas del Movimiento Nacional de Teatros. Representantes de la Fundación Niño Simón interpretaron aguinaldos y parrandas y, a la par, hicieron entrega de obsequios a los niños recluidos en el Servicio de Emergencia y en el área de Hospitalización General.

"Las acciones de SaludArte están orientadas a la recuperación de la salud, el contacto humano y la imaginación creadora, con el fin de favorecer la integración social, la esperanza y mejoramiento de la calidad de vida de la población de pacientes hospitalizados por diversas enfermedades en los centros de nuestra red hospitalaria", destacó Ruth Gómez.

El maestro Marlon Franco, representante de la Fundación, comentó que los niños durante el período de hospitalización se le instruye en el manejo de algún instrumento musical y luego del alta médica se ubica en el centro de la fundación musical más cercano a su lugar de residencia para que continúe con su capacitación.

Anunció que este programa musical hospitalario será replicado en los estados Aragua y Lara, donde en algunos centros de salud están solicitando dicho esquema de atención.

La señora Luzmila Torrealba, tía de un pequeño paciente de hemodiálisis, agradeció la iniciativa. "Mi sobrino está feliz. Les pido realicen estas actividades más a menudo para que los niños y adultos nos relajemos un rato y no sea tan dura la terapia de diálisis".

En los próximos meses, el programa se desarrollará en los hospitales Oncológico Dr. Luis Razetti, General del Oeste Dr. José Gregorio Hernández y de los Magallanes de Catia; Maternidad Concepción Palacios; los maternos infantil de Caricuao Dr. Pastor Oropeza y de El Valle Comandante Supremo Hugo Rafael Chávez Frías así como en el Cardiológico Infantil Dr. Gilberto Rodríguez Ochoa.

Mauricio Burbano Arrázola MD-Editor -

Director de Contenido El Hospital, Septiembre 2013  

No es secreto para nadie el paso vertiginoso con que las redes sociales no sólo han complementado, sino reemplazado la comunicación verbal entre individuos. En lo que incumbe generaciones más jóvenes, el teléfono pasó de ser un medio de comunicación ubicuo – en el sentido más liberal de la palabra – a ser un obstáculo que cohíbe la franqueza, la espontaneidad y la libre expresión de la personalidad.

¿Qué mejor que un medio totalmente en línea, en tiempo real, virtualmente sin costo y que alcanza audiencias universales con acceso o censura electiva, y permite comunicación multimedia sin esfuerzo? Sobre todo, estos medios hacen posible la divulgación inmediata y a escalas insospechadas de mensajes, contenidos e ideas en un principio puntuales, pero que de un día para otro y gracias a estas redes, se vuelven cátedra para comunidades globales con intereses comunes.

La lectura del párrafo anterior por parte de un profesional de la salud o afines, cuya responsabilidad de una u otra manera contemple velar por la salud de una comunidad o darse a conocer como prestador de servicios, quizá aporte algunas ideas novedosas. Como lo sugiere un interesante artículo de autoría de expertos del Estado y la Universidad de Massachussets, EE.UU., con la colaboración de ICF International (http://www.icfi.com/insights/white-papers/2013/social-media-the-competitive-edge-in-healthcare), la transición de los sistemas de salud desde un modelo de pago por servicios basado en volumen, hacia un modelo que apunta a agregar valor, conlleva a que los programas de promoción de la salud y gestión de la enfermedad pasen a ser prioritarios. Su trámite a través de las redes sociales, más que una decisión inteligente, se convierte en una necesidad ineludible. Cuando poblaciones asignadas dejan de mostrar logros en forma de mejores cifras tensionales o índices de masa corporal más bajos, los aseguradores y prestadores adquieren una importante cuota de responsabilidad. Un concurso en línea orientado a desplazar tendencias epidemiológicas en sentido positivo, a la postre implicará substanciales ahorros y una contundente ventaja competitiva.

Conviene también a los hospitales, comprender la realidad de que cada vez más el consumidor acude a internet y a las redes para adquirir servicios de salud y elegir a su proveedor, como lo hace para satisfacer otras necesidades. Un hospital con un canal desactualizado, incapaz de implementar estrategias de posicionamiento en motores de búsqueda, o sobre el cual pesen blogs o trinos que lo desacrediten sin que hayan sido respondidos, verá esencialmente disminuido su prestigio y consecuentemente, atenuada su demanda.

Las redes sociales están aquí para quedarse. ¿Se encuentra usted preparado para sacar el mejor provecho de ellas?