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MEMORIAS COMO DIRECTOR DEL HOSPITAL DR. JOSE RANGEL VILLA DE CURA ESTADO ARAGUA VENEZUELA 1999-2002
Maiqui Flores
Gerente General
Hospital José Rangel Villa de Cura
Estado Aragua 1999-2000
Cada directivo en función de su personalidad, genera un estilo propio de dirección. GEOGE SWPE, efectuó un ensayo interpretativo, en el cual se identifico que la conducción ejecutiva se encuentra determinada por el estilo de dirección, el cual a su vez influencia en la conducta de los subordinados. Tomando los estudios de jung puedo inferir que EL HOSPITAL DR. JOSE RANGEL en el periodos de los años 90 al igual que muchos en Venezuela han sido dirigidos por un estilo predominantemente: personal, introvertido.
Este estilo se caracteriza por un director que posee una personalidad imperativa, egocentrista, dominante, su dirección es implementada a través de estrecho y personal control, muestra inclinación a una acción intuitiva, presenta cambios repentinos de opinión, requiere información detallada de cada decisión tomada, no delega, las decisiones son tomadas por él. Estas actitudes generan una organización centralizada, no hay desarrollo de los subordinados, una sobre carga en los canales de información, personal sumiso y aprensivo, sin ningún compromiso con la organización y desmotivados con ambientes deshumanizados, donde todos los problemas tenían un denominador común ¡ya la dirección lo sabe¡ Y ¡no hay presupuesto¡
SITUACIÓN GERENCIAL DEL HJR 1999-2000
Escuchando, escuchando y escuchando a los trabajadores de la parte operativa se planteo un diagnostico situacional del HJR. Donde luego de un análisis de actores, se priorizaron los problemas con líneas practicas de acción a corto y mediano plazo con un modelo gerencial antagónico al anterior para satisfacer necesidades sentidas. De tal manera JUNG lo denomina estilo extrovertido gregario, caracterizado por: un gerente general con personalidad amigable, comunicativa, sin introversión, esto genera una actitud accesible, informal, trata los problemas con cuidado, la toma de decisiones objetiva, es participativo en las decisiones, creando el Directorio de inteligencia Operativa. Facilitando la fluidez de información entre los individuos y grupos, desarrolla al personal, agiliza las actividades para que los problemas se resuelvan directa y rápidamente.
Este estilo gerencial alcanzó metas muy velozmente, era fácil triunfar en un clima organizacional tan deteriorado, los gerentes comenzaron a producir cada uno especializado en su área, la misión de satisfacer las necesidades del usuario interno y externo era exitosamente observable. Pero cuando creíamos que nos sabíamos todas las respuestas, comenzaron a cambiar las preguntas, el hospital tenía otros problemas, el personal comenzó a comprometerse tanto con sus servicios que la exigencia al equipo directivo era su norte, la capacidad resolutiva se disminuía en comparación con la gran demanda de problemas, la discusión entre gerentes y la falta de comunicación empedraba el camino, se perdía el rumbo, cometimos muchos errores.
SITUACIÓN GERENCIAL ACTUAL CON VISIÓN DE FUTURO OCTUBRE 2000:
Almacén sin suministros necesarios, fue la evidencia que la sincronía era imperfecta, y pensando en la ingobernabilidad de las instituciones (HCM), en los sinnúmeros de situaciones que en ese momento desconocía y que podían estar sucediendo en el hospital. Y gozando en mi conciencia el baile de que mi equipo de alto desempeño tenía una probidad altamente demostrada, fue cuando decidí cambiar el modelo. Un modelo con alternativas en el abordaje de problemas, con incentivos de competencias sanas, con lecciones de conquistas de poder y aprendizaje de liderazgo, con la finalidad de acercar las situaciones problemáticas a las acciones resolutivas. El hospital entonces será dividido en servicios, al cual se le asignará un GERENTE PADRINO, que comenzará como simple receptor de problemas, utilizando sus sentidos para percibirlos de manera sublime, sin despertar vigilancia, para llegar a la esencia que guía a ese servicio, Que serán verdaderos campos de batalla en la lucha por la excelencia donde el crecimiento personal, la capacidad gerencial, la experiencia y el espíritu de luchador social serán las únicas herramientas para necesariamente triunfar.
Luego en una segunda etapa ganar su confianza para ser un verdadero catalizador del resultado esperado, la solución en colectivo, resaltando nuestras especialidades multidisciplinaria, con visión de bosque y predicción de situaciones problemas que identifica al gerente moderno.
MANUAL DEL GERENTE PADRINO
CUALIDADES DE UN GERENTE PADRINO
Todas las personas o la mayoría de ellas quieren ser jefes, pero no todas están en la capacidad de dirigir o ser gerentes. El mundo moderno tiene la capacidad de gerentes. Pero existe una dificultad, en primer lugar hay que formarlos y en segundo lugar un gerente no se forma si no quiere ser gerente y si no tiene cualidades para ser gerente.
Ser un gerente hoy en día es ser un hombre o mujer proactivo permanentemente. Es difícil, requiere una valía, casi un heroísmo, difícil de mantener día a día la mayoría de los fracasos es por falta de continuidad: sin perseverancia no hay gerente. El verdadero gerente siempre tiene que estar dispuesto a dar mas que recibir. Así como la medicina a progresado combatiendo las enfermedades, la educación combatiendo la ignorancia, las leyes a la delincuencia, la ciencia administrativa lo ha hecho combatiendo los problemas. De esta manera el trabajo del gerente es el de enfrentarse a los problemas y resolverlos.
¿QUE CUALIDADES O CAPACITACIONES PARECEN NECESITAR LOS GERENTES?
El enfoque más importante para conquistar el poder en un servicio del hospital HJR es contemplar tres conjunto de cualidades:
HUMANAS : Cualidades interpersonales
TECNICAS: la decisión, cualidades del conocimiento
CONCEPTUALES: cualidades para la planificación y la visión de futuro, el gerente +1 siempre predice lo que va suceder.
Todas las cualidades humanas implican la escucha y la comunicación.
Reclutar los ganados para la gestión
Establecer objetivos y obtener compromisos
Formar y entrenar
Motivar
Recompensar
Formar equipos
Ligar el pasado y el futuro.
Carismático
Perseverante, perseverante, perseverante y perseverante.
Proactivo
CUALIDADES TECNICAS:
Experiencia laboral en el área hospitalaria
Capacidad gerencial
Ser un líder
Capacidad de supervisión
Conocer el entorno
Ser dinámico, analítico, comunicativo, diligente
Eficaz
Eficiente
Tener visión futurista
Tener sensibilidad civico-social
Formulación de la estrategia
Mercadotecnia
Hospital inteligente que aprende
Gerencia de capital humanos
Negociación y solución de conflictos
Habilidad con medios de comunicación
Conquistar el poder
Conocimiento computacional
Evaluar y controlar
Siempre he pensado que un gerente hospitalario no necesariamente debe poseer todas esas cualidades y aptitudes, me parece una utopia imposible de encontrar, pero si debe reconocer de cuales cualidades carece; para capacitarse o rodearse de personas que las posean y asi formar un equipo soñado.
La gestión se ha descrito como el arte de hacer las cosas con y mediante las personas, se trata de relaciones interpersonales. La comunicación ocupa la mayor parte del tiempo, (mas del 80%) buena parte de esta comunicación consiste en escuchar, escuchar, escuchar, enterarse de los hechos, y sobre la base de esa información, tomar una decisión o hacer que la tome otro. Algunos autores caracterizan a esta función como una serie de roles que debe representar el actor:
Rol es de relación: con los iguales, los superiores, los colaboradores, con personas externas. Roles informativos: clarificación de objetivos, información, planificación. Roles de decisión: asignación de recursos, solución de conflictos.
El modo en que los gerentes enfrentaran esta actividad, quedará encerrada en sus mentes. Pero es esta capacidad de pensar en muchas cosas a la vez, de identificar que secciones producirán los mayores retornos, de cambiar rápidamente de una actividad a otra, de pensar lateralmente, de ver las consecuencias antes que los demás, lo que es un verdadero reto para los que creemos en un modelo gerencial hospitalario diferente a lo tradicional.
La evolución y la modernización en los procesos de gestión, en todo tipo de organización (incluyendo servicios) han sido constantes en los últimos años. El hospital en nuestro país ha sido la excepción y se encuentra en inicio de la modernización de sus estructuras de dirección, en muchos países como en España, hablan de gestión participativa y dirección por objetivos, la cual ha tomado formas concretas:
Es necesario lograr estas implicaciones para caminar con posibilidades de éxito. El proceso de descentralizar poder, obliga a definir que se quiere descentralizar, cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y como se van a medir los resultados alcanzados, es decir la gestión de los recursos (humanos, financieros y estructurales) deben cederse como responsabilidad a LOS GERENTES PADRINOS, a los jefes de servicio y coordinadoras y estos lograran resultados previstos, tanto de actividad como económicos; se pretende alcanzar un elevado grado de corresponsabilidad de los servicios en el resultado final del hospital y que este es igual a la suma de los resultados parciales de los diferentes servicios, tanto de actividades como de gastos que deben ser pactados previamente.
Se debe entender este proceso como una filosofía global de la modernización de la gestión de los procesos hospitalarios, que implique en un sentido positivista amplio y pragmático a los profesionales, médicos y enfermeras, en la gestión de los recursos que se asignan a sus respectivos servicios o unidades. Es preferible pensar mas en un elemento de participación y acompañamiento que de control. El objetivo final que se persigue queda resumido en tres aspectos.
La demostración que los hospitales ingobernables cada diía necesitan mas gerentes y lideres (no necesariamente médicos) que directores.
La dirección participativa por objetivo es el desafio de la gerencia hospitalaria del siglo XXI
La elaboración de una previsión de actividad y de un presupuesto, que debe buscar un elevado grado de eficiencias en la relación recurso disponible/ nivel de actividad previsto
Para el logro de los objetivos es necesario implicar a los profesionales asistenciales, que son los que generan la actividad y el gasto. la crisis del sector hospitalario en venezuela esta reflejado en una falta de liderazgo porque el problema no es de recursos es organizativo gerencial.
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