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TOP TEN DE LA CIENCIA EN 2013.

23 Diciembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

ipad medicos 3Enviado por: INNOVAticias.com / Red / Agencias, 20/12/2013, 13:45 h |
 
La prestigiosa revista de divulgación científica ha elaborado una lista con los diez hombres y mujeres que, según su criterio, ha "revolucionado" la ciencia en 2013. Entre ellos se encuentra el descubridor del planeta más parecido a la Tierra hallado hasta ahora.
 
   El neurólogo de 32 años Zhang Feng es uno de los destacados por ser el descubridor de un nuevo sistema, conocido como CRISPR, que abre la posibilidad de borrar permanente y selectivamente genes de ADN de una célula. Este es el método que usan las bacterias para protegerse de los virus.
 
   En el estudio liderado por este profesor del MIT, se demuestra que se pueden estudiar todos los genes en el genoma mediante la supresión de un gen diferente en cada uno de una gran población de células y, a continuación, observar que las células proliferaron en diferentes condiciones.
 
   La política estadounidense Tania Somoncelli está también entre los diez elegidos por haber puesto en marcha el movimiento contra la patente de genes. Junto a numerosos expertos de diferentes sectores, consiguió su fin el pasado mes de junio después de que la Corte Suprema estadounidense rechazara la patente de genes humanos.
 
   Otra mujer, la viróloga Deborah Persaud, ha 'revolucionado' la ciencia tras proporcionar la evidencia más clara, hasta ahora, de que los bebés que nacen con VIH pueden ser curados. Durante su investigación, Persaud trató a un niño nacido de una madre infectada por el VIH con una combinación de tratamiento antirretroviral 30 horas después del nacimiento. Una serie de pruebas en los días y semanas posteriores demostraron una disminución progresiva de la presencia viral en la sangre del bebé hasta que llegó a niveles no detectables 29 días después del nacimiento.
 
   Por su parte, Michel Mayor, un astrónomo de 71 años, ha realizado su descubrimiento más sorprendente en 2013 después de 20 años de dedicación: hallar el planeta más parecido a la Tierra identificado hasta el momento. Se llama Kepler-78b y tiene una masa de aproximadamente 1,7 veces la de la Tierra, una densidad de 5,3 gramos por centímetro cúbico, también muy similar (la Tierra tiene 5,5 gramos por centímetro cúbico) y con un tamaño 1,2 veces el tamaño del planeta.
 
   Del mismo modo, 'Nature' destaca a Naderev Sano, el delgado filipino en la cumbre climática de las Naciones Unidas en Varsovia, que se celebró en noviembre, quien, sin saber el destino de algunos de sus propios familiares como consecuencia del tifón 'Yolanda', hizo un llamamiento a la conciencia climática y se negó a comer hasta que no se llegaran a acuerdos positivos en las reuniones. Su ayuno duró 14 días.

 

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¿CÓMO NO PERDERSE EN HOSPITALES CHILENOS?

11 Diciembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #INFRAESTRUCTURA SANITARIA

NUEVO HOSPITAL--390x253Rodrigo Mora1, José Manuel Allard,

Carola Zurob2


1 Rodrigo Mora es arquitecto (U Chile, 1995), MSc en Sintaxis Espacial (UCL, Reino Unido, 2001) y PhD en cognición espacial (UCL, Reino Unido, 2009). 


2 Diseñador Pontificia Universidad Catòlica, PhD politécnico de Milán,  

 

¿Se ha dado cuenta de la mala señalización en nuestro país? Me refiero no solo a los carteles de indicaciones en rutas y ciudades, sino también en lo que sucede en centros comerciales, clínicas, hospitales o edificios públicos. ¿Ha pensado cuánto tiempo ha perdido y cuántos malos ratos sufrido por esto? ¿Ha imaginado cómo debe ser para un extranjero orientarse en la ciudad, si para usted, local, es a veces casi imposible? Por último, ¿Ha pensado lo difícil que es orientarse en lugares donde es clave llegar de manera rápida, como un hospital? Sobre esto habla este artículo.

 

LA IDEA DE WAYFINDING Y NAVIGATION

 

Wayfinding es un término anglosajón que podría traducirse como “saber encontrar el camino”, o proceso mediante el cual las personas se mueven o navegan en un espacio para ir desde un punto “A” a un punto “B”. Este proceso requiere de toma de decisiones sucesivas que exigen a las personas recabar información del entorno para orientarse y realizar acciones determinadas. Navigation (o navegación en castellano) es un término relacionado, pero que a diferencia de wayfinding, se refiere al proceso de desplazamiento de las personas en un edificio o una ciudad sin un destino determinado a priori, o sea, de forma más bien exploratoria.

 

Las personas realizan a diario tanto tareas de wayfinding como de navegación. Por ejemplo, en hospitales o aeropuertos, donde es necesario llegar a ubicaciones específicas en lapsos de tiempo acotados. En estos casos, es imprescindible ser capaz de entender la organización de un edificio en el menor tiempo posible, de forma tal de definir una ruta para llegar a nuestros destinos en forma efectiva. Al revés, en malls o centros comerciales, donde muchas personas “vitrinean”, la mayoría de las veces el movimiento es, ex profeso, más bien aleatorio.

 

El problema emerge cuando nos encontramos en lugares en los que es necesario llegar a nuestros destinos rápidamente (o sea, realizar wayfinding), pero por diversos motivos es muy difícil hacerlo. Por ejemplo, hay edificios cuya organización arquitectónica es compleja y tiende a desorientar a los usuarios (piénselo un segundo y encontrará más de un ejemplo, se lo aseguro); o la señalización es mala, insuficiente o simplemente no existe. Desafortunadamente, esto suele ocurrir en hospitales o clínicas chilenas, desatando toda clase de emociones, desde la frustración a la rabia.

 

LOS HOSPITALES COMO EDIFICIOS

 

Para entender qué sucede con la navegación en centros de salud de gran envergadura, como hospitales y clínicas, hay que adentrarse en las características específicas de este

tipo de edificios. Lo primero que hay que entender es que la mayoría de los hospitales crecen en forma no planificada (incluso desordenada podríamos decir), en función de las necesidades que se van presentando. Así, cuando un hospital decide abrir una nueva unidad (por ejemplo, geriatría) o expandir una existente (maternidad), tiende a hacerlo según la disponibilidad de terreno que existe en el momento, no de acuerdo a un plan mayor. Lo anterior ocurre tanto en hospitales públicos como en clínicas privadas. La segunda característica de estos centros de gran envergadura es que son edificios complejos pues albergan distintas unidades y servicios (urgencia, pediatría, maternidad, incluso oficinas de isapres). Por último, presentan características funcionales diversas como regular la circulación de distintos tipos de usuarios: médicos, visitantes, pacientes y personal administrativo, entre otros.

 

Los puntos anteriores convierten a hospitales y clínicas en escenarios complejos de navegación. Muy a menudo sus pasillos son zigzagueantes y difíciles de entender para los usuarios, haciendo que se desorienten y pierdan con facilidad. Esto no solo tiene costos emocionales para ellos, también económicos para los mismos centros de salud. Un estudio realizado en Estados Unidos estimó en US$220,000 al año (el equivalente al sueldo anual de un médico de nivel medio), los costos que estas desorientaciones producen para un hospital mediano en términos de horas de especialistas perdidas; tiempo de personal médico que debe reorientar a las personas y, quizás lo más preocupante, tiempo de desatención de pacientes. Si bien en Chile no existen estudios de este tipo, información proporcionada por directores de hospitales públicos y privados como parte de un estudio financiando por Conicyt en 4 hospitales nacionales, mostró que los problemas de desorientación de usuarios ocasionan la pérdida de gran cantidad de horas médicas, e incluso que los propios doctores muchas veces ocultan su identificación para no ser interrumpidos mientras se mueven de una unidad a otra. Si se tiene en cuenta que la señalización en Chile es, salvo escasas excepciones, más deficiente que la norteamericana, probablemente el costo monetario “oculto”, de no ser capaz de navegar eficientemente en un hospital, sea mayor que el de Estados Unidos, proporcionalmente hablando.

 

UN ESTUDIO DOS HOSPITALES CHILENOS

 

El estudio mencionado anteriormente corresponde al proyecto Fondecyt 11100020, que busca analizar las estrategias usadas por las personas y sus errores más frecuentes al navegar en hospitales. La investigación contempla tres tipos de análisis: una observación en terreno de las personas al navegar en hospitales; el análisis espacial de ellos mediante el uso de software y encuestas a usuarios de las instalaciones.

 

En estudios de las  trayectorias de poco más de 200 personas desde las entradas de un hospital santiaguino de tamaño mediano. Los puntos rojos indican los lugares donde se localizan las cajas de ascensores, mientras los azules señalan las recepciones. Tal como puede apreciarse, el hospital tiene un circuito interno de circulaciones que conecta las cuatro entradas. Este circuito se encuentra alejado visualmente desde los accesos, convirtiéndose en algo que las personas “encuentran” una vez que ingresan y se mueven por el recinto.

 

En cuanto al  detalle de las detenciones de las mismas personas para recabar información en el edificio. Tal como puede apreciarse, algunas se detuvieron en los lugares de recepción donde hay personal entrenado para orientarlas (ver esquina superior izquierda), pero la mayoría no lo hizo en esos puntos, sino en lugares al interior del circuito interior donde muchos usuarios se aglomeran para esperar su hora médica o para ser trasladados en ambulancias (ver figura 3). Tal como se pudo comprobar en terreno, esto se debe a que las personas en esos lugares consultan a aquellos que están esperando sobre cómo llegar a las distintas secciones del hospital. Lo que es quizás más preocupante, es que en una encuesta realizada a 140 usuarios del hospital, el 60% declaró que su estrategia más común para llegar a sus destinos era preguntar a guardias y personal de recepción (o en su defecto a personal médico), por sobre leer la información de carteles y mapas dispuestos en el recinto.

 

Lo anterior podría ser interpretado como un problema importante del hospital en su capacidad de proveer información relevante para que los usuarios se orienten y naveguen cómodamente, por cuanto no existe ni información fácil de ser leída en lugares claves del edificio, ni personal a cargo de reorientar a las personas perdidas en esos puntos. Ahora bien, ¿qué se puede hacer al respecto?

 

Los principales estudiosos sobre navegación sostienen que la arquitectura de un edificio es la principal responsable de los problemas de navegación que se producen en él. Hay algunos donde la mayoría de las personas tienen problemas para orientarse, mientras que en otros esta tarea es asumida fácilmente por casi cualquiera. Esto ha llevado a varios a preguntarse qué características espaciales facilitan o dificultan la navegación de las personas.

 

Existe consenso en que uno de los aspectos claves al respecto, es que en los espacios donde deben tomarse decisiones espaciales de importancia, exista buena conectividad visual, vale decir, donde se pueda observar las alternativas de rutas. Al mismo tiempo, varios estudios han demostrado que en accesos de hospitales y aeropuertos, es recomendable que se tenga conexión visual a los puntos más jerárquicos del sistema, como cajas de ascensores o escaleras.

 

Lo que sucede en este hospital en lo que respecta a la conectividad visual desde puntos claves. Acá se muestra que en 3 de los 4 accesos existen interferencias visuales entre el punto de recepción, las cajas de ascensores y el circuito de circulación central. Esto, que parece menor, es clave a la hora de explicar por qué las personas se pierden en este hospital, pues la información verbal que entregan recepcionistas (“siga derecho hasta ver tal o cual punto y doble a la izquierda en”) es compleja, lo que hace que fácilmente sea olvidada. ¿Qué hacer en esta situaciones?

 

En caso si se demolieran estas interferencias visuales y se desplazaran ligeramente las recepciones de forma tal que se puedan observar tanto las cajas de ascensores como el circuito central, algo perfectamente posible pues en este caso todas los obstáculos corresponden a tabiques, no a muros estructurales. Tal como se puede apreciar, lo que ocurre es que las personas alcanzarían a ver los puntos a los cuales deben llegar desde el lugar de informaciones, facilitando de este modo la entrega verbal y gestual de información para la navegación (ej: “ve la caja de ascensores ubicada al fondo? Vaya hasta allá y bájese en el quinto piso”).

 

Podemos demostrar cómo funciona la accesibilidad visual del hospital en el resto de los pasillos a partir del software de visibilidad Depthmap. Los colores más rojos ilustran los lugares más conectados, mientras los más azules, los menos. Se puede apreciar que en la intersección del pasillo central con los de acceso, están los puntos más conectados visualmente y dónde más se requiere proveer información de señalización clara.

 

El ejemplo anterior muestra que el empleo de técnicas de observación y de herramientas de simulación espacial, puede ser de mucha utilidad para mejorar la navegación de usuarios en hospitales y por lo tanto su experiencia al interior de estos recintos. Lo único que falta es, al parecer, intenciones de hacerlo.

 

 

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HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS SAN JOSÈ DE COSTA RICA CENTROAMERICA

7 Diciembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

hospital costa ricaEl Hospital San Juan de Dios es un centro médico público localizado en San José, Costa Rica. Es uno de los nosocomios más importantes de la capital y del país. Fue el primer hospital construido en la historia de Costa Rica y el más antiguo de la nación, pues su fundación data de 1845. Pertenece a la Caja Costarricense del Seguro Social y cuenta con todas las especialidades médicoquirúrgicas. Es una de las instituciones beneméritas del país. Se encuentra ubicado en la intersección entre la Avenida Segunda y el Paseo Colón, en el distrito de Mata Redonda, en pleno centro de la ciudad de San José.


La creación del Hospital San Juan de Dios data del 27 de junio de 1845 cuando el entonces representante ante la Cámara de diputados de Costa Rica, el Dr. José María Castro Madriz (más tarde primer Presidente de la República) presentó ante dicha cámara un proyecto para fundar la Junta de Caridad (hoy, Junta de Protección Social de San José) y construir un hospital general, puesto que el país no contaba con ninguno. Dicha ley fue aprobada el 3 de julio, la cual en su artículo primero sancionó el nombre del hospital como «San Juan de Dios».

La construcción del inmueble no inició sino hasta 1852, siendo presidente Juan Rafael Mora Porras, a instancias de Monseñor Anselmo Llorente y La Fuente y con motivo de la guerra de 1856, y se terminó hasta 1855. En 1857, se estableció el Protomedicato y la Sociedad Médica, y en 1865 el hospital quedó bajo la dirección de las Hermanas de la Caridad, que llegaron al país hasta 1871. Durante el gobierno de Tomás Guardia Gutiérrez, en 1874, se organizaron los primeros cursos de la Facultad de Medicina (decretada su creación por Juan Rafael Mora desde 1850), cuyas prácticas se hicieron en este hospital, siendo Cirilo Mora el primer Licenciado en Medicina (1877). La Facultad tuvo vida efímera y se cerró en 1880.


En 1885, por iniciativa del Dr. Carlos Durán Cartín, se creó un sistema de loterías para financiar al hospital, sancionándose la ley que creaba también el Hospital Nacional Psiquiátrico, conocido en esa época como el Asilo Chapuí. En 1889, se crearon las secciones de medicina y cirugía, a cargo de los doctores Marín Boneffil y Durán Cartín, respectivamente, y se realizó la primera remodelación del inmueble.


En 1903 entró en funcionamiento el segundo piso del hospital, y en 1905 se creó el primer laboratorio clínico. En 1909 se compraron terrenos para ampliar tanto el hospital como el asilo, y en 1916, se abrió el servicio de odontología. En 1917, se fundó en este hospital la primera Escuela de Enfermería. Debido a varios terremotos, el hospital fue reconstruido y ampliado en 1924. Ese mismo año se creó un servicio para el combate de enfermedades tropicales (el primer servicio de infectología). En 1926 y 1927 se abrieron los servicios de urología, pediatría, patología y ortopedia, y se construyó una biblioteca, y en 1936, se abrió el servicio de consulta externa, y en 1937, el servicio de radiología, gracias a contribución popular.


En 1942, la Caja Costarricense del Seguro Social y el hospital firmaron un contrato para que los asegurados de aquella institución recibieron atención «temporalmente» mientras ésta construía un nuevo hospital. En 1943 se abrieron los servicios de radioterapia y el banco de sangre, en 1945, cirugía pediátrica, en 1960, rehabilitación, en 1967, se construyó el servicio de emergencias, una clínica traumatológica (para atender pacientes del Instituto Nacional de Seguros), el auditorio de la Escuela de Medicina de la Universidad de Costa Rica, se ampliaron los servicios de ortopedia, oncología, neurocirugía, el laboratorio de hematología, hemodinámica, pruebas respiratorias, isótopos, gastroenterología y nefrología. El laboratorio de hormonas, audiometría, electrocardiografía, metabolismo y fotomotogramas datan de 1971, así como la primera Unidad de Cuidados Intensivos del país.


En 1973 comenzó a funcionar la Unidad de Cobaltoterapia, adquirida por contribución popular, se construyó el edificio de oncología y se inauguró la biblioteca «Dr. Jorge Vega R». En 1976 se abrió un nuevo pabellón de consultorios, y en 1977 el hospital fue traspasado oficialmente a la CCSS. En 1978 se abrió una nueva UCI y una nueva planta para la morgue; en 1979, una unidad de cuidado intensivo respiratorio y el servicio de terapia respiratoria; y en 1982, el servicio de medicina nuclear «Dr. Álvaro Ortiz Ortiz». En 2005, comenzó a funcionar el nuevo edificio de medicina interna, y en 2007, el hospital fue intervenido por la CCSS debido a anomalías en manejo de compras, infraestructura y manejo de personal. En 2012 se inició la remodelación y ampliación de los quirófanos.


Por los salones del hospital han pasado muchos de los médicos más emblemáticos de la historia del país, beneméritos de la patria, entre los que se cuentan Juan José Flores Umaña, Rafael Ángel Calderón Muñoz, Carlos Durán Cartín, Solón Núñez Frutos, Clodomiro Picado Twight, Ricardo Moreno Cañas, Carlos Luis Valverde Vega, Carlos Sáenz Herrera, Rafael Ángel Calderón Guardia y Rodrigo Cordero Zúñiga.

 

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¿QUE ES UNA UNIDAD DE TERAPIA INTENSIVA ADULTOS?

22 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

CAMA VIRTUALDres. Andreas Valentin, Patrick Ferdinande

Intensive Care Med DOI 10.1007/s00134-011-2300-7

 

Un marco detallado para la planificación o la renovación de las UCI basado sobre un consenso multinacional dentro de la European Society of Intensive Care Medicine (ESICM). Definición, objetivos, criterios funcionales y actividades. El objetivo de este trabajo es proporcionar recomendaciones para la planificación o la renovación de unidades de cuidados intensivos (UCI).


El Grupo de trabajo sobre mejora de la Calidad (The Working Group on Quality Improvement, WGQI) de la European Society of Intensive Care Medicine (ESICM) identificó los requisitos básicos para las UCI mediante una búsqueda bibliográfica exhaustiva, un proceso de circulación reiterada de los materiales por correo electrónico y varios encuentros grupales en búsqueda de consenso. Participaron 47 especialistas en cuidados intensivos pertenecientes a 23 países. El punto de partida fue la recomendación de ESICM publicada en 1997 y la necesidad de una versión actualizada.

 

Definición y objetivo de una UCI

 

La UCI es una unidad o un servicio independiente que funciona como unidad cerrada bajo la responsabilidad médica de su personal, en contacto estrecho con los especialistas que derivan a los pacientes. Las características del personal médico, de enfermería y del resto del personal sanitario, el equipamiento técnico, la arquitectura y el funcionamiento deben estar definidas claramente. Las normas escritas interdisciplinarias sobre el proceso de trabajo, las competencias, los estándares médicos y los mecanismos para la toma de decisiones son útiles para deslindar las competencias y estandarizar el proceso de trabajo.

 

Los objetivos de la UCI son la monitorización y el apoyo de las funciones vitales amenazadas o insuficientes en pacientes en estado crítico, a fin de efectuar determinaciones diagnósticas adecuadas y tratamientos médicos o quirúrgicos para su mejor evolución.

 

La movilización oportuna del equipo de la UCI y sus servicios de apoyo son importantes para la cobertura, el triage y el tratamiento de pacientes en estado crítico fuera de la UCI. Estas recomendaciones son para UCI de pacientes adultos, no para las UCI neonatales y pediátricas.

 

Criterios funcionales

 

Ubicación. La UCI estará situada en un hospital con servicios apropiados para asegurar la respuesta a las necesidades multidisciplinarias de la medicina de cuidados intensivos. El hospital debe tener servicios quirúrgicos, clínicos, diagnósticos y terapéuticos y asesores clínicos, cirujanos y radiólogos, disponibles para la UCI durante las 24 horas.

 

Tamaño. La UCI debe tener un mínimo de 6 camas y el óptimo es de 8-12 camas. En una UCI más grande se pueden crear subunidades funcionales con  6-8 camas, que compartan los recursos administrativos y otros. Se necesitan una cierta cantidad de pacientes y de intervenciones terapéuticas para mantener la calidad de actividades como la ventilación asistida y el tratamiento de reemplazo renal.

 

Personal médico

 

Director de la UCI. El responsable médico y administrativo de la UCI debe trabajar a tiempo completo o por lo menos el 75% del tiempo en la UCI. Debe ser especialista en anestesiología, medicina interna o cirugía y haber tenido educación formal, entrenamiento y experiencia en cuidados intensivos.

 

Miembros del personal médico. El director es asistido por médicos calificados en cuidados intensivos. La cantidad de personal se calculará según el número de camas, el número de turnos por día, la tasa de ocupación deseada, los recursos humanos extra para feriados, vacaciones y partes de enfermo, el número de días que cada profesional trabaja por semana y el nivel de atención y también en función del volumen de trabajo clínico, de investigación y de enseñanza. Los turnos de trabajo prolongados impactan negativamente sobre la seguridad de los pacientes y del personal médico.

 

El personal médico de la UCI asume las responsabilidades médicas y administrativas de la atención de los pacientes internados en la unidad. Define los criterios de internación y alta y es responsable de los protocolos diagnósticos y terapéuticos para estandarizar la atención. En los hospitales que son centros de capacitación tiene también la importante tarea de supervisar y enseñar a los médicos que se están capacitando. Para estos fines se efectúan recorridas formales diarias a fin de dar información y planificar el tratamiento.

 

Médicos en capacitación. Los médicos en capacitación en especialidades médicas o quirúrgicas (e.g., anestesiología, medicina interna, neumonología, cirugía) pueden, tras dos años de capacitación en su especialidad y dentro del marco de ella, trabajar en una UCI bajo supervisión. Esta capacitación debe durar 6 meses como mínimo (óptimo 1 año) para los que desean calificar para trabajar en cuidados intensivos. Estos médicos participan en las tareas de la UCI supervisados por un especialista en cuidados intensivos. La responsabilidad médica es del personal permanente.

 

Continuidad de la actividad médica. El personal médico de la UCI asegura la continuidad de la atención médica durante las 24 horas, inclusive los fines de semana y los feriados. Puede ser asistido por residentes de otros servicios, entrenados y con experiencia, con capacitación básica en cuidados intensivos, siempre que estén respaldados por el personal permanente durante las 24 horas.

 

Personal de enfermería

 

Organización y responsabilidades. La medicina de cuidados intensivos es el resultado de la colaboración estrecha entre médicos, enfermeras y otros profesionales paramédicos. Es necesario definir claramente las tareas y las responsabilidades de cada uno.

 

Jefa de enfermeras. Debe ser una enfermera de tiempo completo, responsable del funcionamiento y la calidad del trabajo de enfermería. Debe tener amplia experiencia en cuidados intensivos y ser apoyada por al menos una enfermera que la pueda reemplazar. La jefa de enfermeras debe asegurar la educación continua del personal de enfermería. Ella y sus sustitutas normalmente no trabajan en las actividades de enfermería, sino que colaboran con el director médico. Ambos proporcionan las políticas, los protocolos y las directivas y apoyan a todo el equipo.

 

Enfermeras. Las enfermeras de la UCI son enfermeras diplomadas formadas en cuidados intensivos y medicina de urgencia. Se deben organizar regularmente reuniones conjuntas con médicos, enfermeras y personal paramédico a fin de:

– analizar los casos difíciles y las cuestiones éticas;

– presentar los nuevos equipos;

– discutir los protocolos;

– compartir información y examinar la organización de la UCI;

– proporcionar educación continua.

 

El número de enfermeras necesario para la atención y la observación apropiadas se calcula según los niveles de atención (NA). Enfermeras en capacitación. Las enfermeras en capacitación no se deben considerar como sustitutos del personal de enfermería, pero se las puede asignar gradualmente a cuidar a los pacientes según su nivel de entrenamiento.

 

Profesionales paramédicos

 

Fisioterapeutas. Se debe disponer de un fisioterapeuta experto en pacientes críticos por cada cinco camas para los cuidados de nivel III durante los 7 días de la semana.

Técnicos. Es necesario organizar cómo mantener, calibrar y reparar el equipamiento técnico en la UCI.

Técnico radiólogo. Debe estar permanentemente disponible, así como también el radiólogo a fin de interpretar las imágenes.

Nutricionista .Debe estar disponible durante las horas de trabajo normales.

Fonoaudiólogo, psicólogo, terapeuta ocupacional, farmacéutico. Deben estar disponibles para la consulta durante las horas de trabajo normales.

 

Personal administrativo. Se necesita una secretaria médica por cada 12 camas de cuidados intensivos.

Personal de limpieza. Debe haber un grupo especializado de personal de limpieza que conozca el ambiente de la UCI. Deben saber sobre el control de las infecciones, la prevención, los protocolos y los riesgos de los equipos médicos. El aseo y la desinfección de los sectores con pacientes se efectúan con la supervisión de enfermería.

 

Criterios para las actividades

 

El trabajo en la UCI es complejo y dinámico, con tareas compartidas y actividades que se superponen. Por ello es esencial la colaboración bien estructurada entre médicos, enfermeras y todos los otros profesionales que trabajan en la UCI. Esto incluye:

 

– recorridas clínicas interdisciplinarias;

– procesos estandarizados y estructurados de transición entre un turno y el siguiente y de transferencia de información entre los profesionales;

– empleo de un sistema de manejo de los datos de los pacientes.

 

Por último, un conjunto creciente de datos indica que el clima en la UCI puede influir sobre la satisfacción de los familiares del paciente, el bienestar del personal e inclusive sobre la evolución de los pacientes

 

Definición de los pacientes de cuidados intensivos

 

Dos tipos de pacientes se beneficiarán con su internación en la UCI:

 

1. Los pacientes que necesitan monitorización y tratamiento porque una o más funciones vitales están amenazadas por una enfermedad aguda (o por una enfermedad aguda sobre una crónica) (e.g., sepsis, infarto de miocardio, hemorragia gastrointestinal) o por las secuelas del tratamiento quirúrgico u otro tratamiento intensivo (e.g., intervenciones percutáneas) que llevan a trastornos potencialmente mortales.

 

2. Los pacientes que ya padecen insuficiencia de una o más funciones vitales, como la función cardiovascular, respiratoria, renal, metabólica, o cerebral, pero con la posibilidad de recuperación funcional.

 

Definición de los niveles de atención (NA) Se proponen tres niveles: III, II y I.

 

Nivel de atención III (el más alto). Es para pacientes con insuficiencia multiorgánica (dos o más órganos) de carácter potencialmente mortal inmediato. Estos pacientes dependen de apoyo farmacológico y de dispositivos, tales como apoyo hemodinámico, asistencia respiratoria, o tratamiento de reemplazo renal.

 

Nivel de atención II. Es para pacientes que necesitan monitorización y  apoyo farmacológico y/o de dispositivos, para la insuficiencia de un solo sistema orgánico de carácter potencialmente mortal.

 

Nivel de atención I (el más bajo). Los pacientes NA I tienen signos de disfunción orgánica que exigen control continuo y mínimo apoyo farmacológico o con dispositivos. Estos pacientes están en riesgo de sufrir una o más insuficiencias orgánicas agudas. Se incluyen también los pacientes que se están recuperando de una o más insuficiencias orgánicas, pero que están muy inestables.

 

Para estos diferentes NA, se consideran apropiadas las siguientes proporciones enfermera/paciente: nivel III 1/1; nivel II 1/2 nivel I 1/3. Se pueden integrar varios NA en la misma UCI en un modelo de organización flexible.

 

Número de camas

 

El número de camas de cuidados intensivos se debe calcular en función del tipo de hospital, su ubicación geográfica, el número de camas del hospital, etc. Las cifras de la literatura médica internacional son del 5% - 10% de las camas del hospital. En la práctica, sólo estará ocupado el 75% de las camas. Esto permitirá a la unidad enfrentar las urgencias importantes y evitar las altas prematuras.

 

Control de calidad

 

Cada UCI debe evaluar su actividad, teniendo en cuenta que es necesaria una cantidad mínima de cada tipo de enfermedad para mantener los conocimientos y la experiencia médica y de enfermería a niveles adecuados. Debe evaluar su calidad y tener un programa para mejorarla, a fin de poder estar a la altura de los estándares nacionales o internacionales. Esta evaluación debe incluir un informe sobre las complicaciones y los episodios adversos y un sistema de control continuo de los indicadores que reflejan la calidad de la atención. Estos indicadores deben cubrir el proceso de atención (i.e., respiración asistida, sedación, medicación, vías IV, tratamiento o complicaciones), los resultados (i.e., mortalidad ajustada por riesgo), y la estructura (i.e., suficiencia de personal, disponibilidad de protocolos).

 

Se recomiendan las conferencias sobre morbimortalidad. Se debe alentar la participación en la recolección de datos y en los sistemas de comparación a nivel regional, nacional o internacional a fin de aumentar al máximo la seguridad y la calidad de la UCI.

 

Manejo del equipamiento

 

Descartables. El material descartable plantea problemas de almacenamiento y distribución debido a su volumen y su movimiento. Es fundamental pasar revista con frecuencia a estos materiales y tener un sistema sencillo de control de las existencias. Insumos duraderos. Es necesario tener criterios para la selección, la compra, el almacenamiento, el mantenimiento y el reemplazo del equipamiento duradero.

 

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LA EXPERIENCIA DOCENTE MÁS NOVEDOSA DE TODO EL CONTINENTE 6.000 MIC INICIARÁN POSTGRADO EN MEDICINA GENERAL INTEGRAL

22 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

MICCaracas, 20.11.13 (Prensa MPPS).- Un ejército de “Batas Blancas” integrado por 6 mil médicos y médicas integrales comunitarios iniciará el próximo 13 de enero de 2014 un Postgrado en Medicina General Integral, dentro de lo que se concibe como un nuevo enfoque conceptual para la prestación de los servicios de salud en el país.


Así lo señaló Oscar Feo, coordinador de Medicina Integral Comunitaria del Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS), durante la instalación del primer Consejo Nacional de Medicina General Integral. Agregó que el objetivo del Postgrado, entre otras cosas, es garantizar la atención a nivel de todos los establecimientos de la red primaria de salud, conformada por ambulatorios y consultorios populares.


Explicó que se trata de la primera reunión de ese Consejo, la cual contó con la presencia del titular del MPPS, Francisco Armada; los viceministros de Salud, el director de Investigación y Educación del MPPS, Domingo Khan; el representante de la delegación médica cubana, Pedro Díaz; la directora de Recursos Humanos (MPPS), Valle Teresa Bompart; y el vocero de los MIC, José Gregorio Hernández.


El funcionario destacó que cuentan con una plantilla de 24 coordinadores académicos, 600 facilitadores especialistas en Medicina General Integral con formación docente, unos 130 monitores -uno para cada Área de Salud Integral Comunitaria (ASIC)- distribuidos en 3 mil establecimientos de salud a lo largo del territorio nacional.


Agregó que actualmente están en la fase de la revisión y ajuste del Plan de Estudios, validación de protocolos, normativa interna que regirá el Postgrado, visita a los estados y la preparación del gran Encuentro Nacional.


A su juicio, se trata de un postgrado que por primera vez en el país agrupa a 6 mil profesionales de la medicina integral comunitaria y la experiencia docente más novedosa de todo el continente, por lo que considera que el MPPS está ante uno de sus más grandes retos, dado que se convertirá en el eje ordenador del Sistema Público Nacional de Salud con visión de integralidad, solidaridad y servicio al colectivo.


El objetivo es combinar mecanismos de atención con la formación académica tomando en cuenta habilidades clínicas y herramientas epidemiológicas para el cuidado de la salud de todas y todos.


Por último, el coordinador de Medicina Integral Comunitaria, Oscar Feo, anunció la preparación de un gran acto nacional con presencia de todas y todos los MIC del país, al que catalogó como “una verdadera fiesta nacional de la salud”.

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VENEZUELA/ MUSICOTERAPIA/PROGRAMA SALUDARTE EN EL HOSPITAL BUSCA CONTRIBUIR CON LA RECUPERACIÓN DE LOS PACIENTES

20 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

plan piloto HUCCaracas, 19 Nov. AVN.- La Dirección Estadal de Salud del Distrito Capital, en alianza con la Fundación Musical Simón Bolívar, estableció el Programa SaludArte en el Hospital, el cual está orientado a la promoción de salud a través del arte, con el objeto de lograr una recuperación más rápida de los pacientes.


Este programa comenzó en el Hospital de Niños J.M. de los Ríos, ubicado en la parroquia San Bernardino, donde se realizó un concierto que marcó el debut de la agrupación Ensamble Acuarela, con interpretaciones de reconocidos temas populares, aguinaldos y gaitas, que arrebataron aplausos y sonrisas en los pequeños pacientes recluidos en este centro de salud.


Además, se realizó una presentación de títeres, a cargo de la agrupación Rayos y Centellas del Movimiento Nacional de Teatros. Representantes de la Fundación Niño Simón interpretaron aguinaldos y parrandas y, a la par, hicieron entrega de obsequios a los niños recluidos en el Servicio de Emergencia y en el área de Hospitalización General.

"Las acciones de SaludArte están orientadas a la recuperación de la salud, el contacto humano y la imaginación creadora, con el fin de favorecer la integración social, la esperanza y mejoramiento de la calidad de vida de la población de pacientes hospitalizados por diversas enfermedades en los centros de nuestra red hospitalaria", destacó Ruth Gómez.


El maestro Marlon Franco, representante de la Fundación, comentó que los niños durante el período de hospitalización se le instruye en el manejo de algún instrumento musical y luego del alta médica se ubica en el centro de la fundación musical más cercano a su lugar de residencia para que continúe con su capacitación.


Anunció que este programa musical hospitalario será replicado en los estados Aragua y Lara, donde en algunos centros de salud están solicitando dicho esquema de atención.

La señora Luzmila Torrealba, tía de un pequeño paciente de hemodiálisis, agradeció la iniciativa. "Mi sobrino está feliz. Les pido realicen estas actividades más a menudo para que los niños y adultos nos relajemos un rato y no sea tan dura la terapia de diálisis".


En los próximos meses, el programa se desarrollará en los hospitales Oncológico Dr. Luis Razetti, General del Oeste Dr. José Gregorio Hernández y de los Magallanes de Catia; Maternidad Concepción Palacios; los maternos infantil de Caricuao Dr. Pastor Oropeza y de El Valle Comandante Supremo Hugo Rafael Chávez Frías así como en el Cardiológico Infantil Dr. Gilberto Rodríguez Ochoa.

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ROMPIENDO PARADIGMAS EN LA COMUNICACIÓN EN SALUD

19 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

historia clinica virtual2Mauricio Burbano Arrázola MD-Editor -

Director de Contenido El Hospital, Septiembre 2013  


No es secreto para nadie el paso vertiginoso con que las redes sociales no sólo han complementado, sino reemplazado la comunicación verbal entre individuos. En lo que incumbe generaciones más jóvenes, el teléfono pasó de ser un medio de comunicación ubicuo – en el sentido más liberal de la palabra – a ser un obstáculo que cohíbe la franqueza, la espontaneidad y la libre expresión de la personalidad.


¿Qué mejor que un medio totalmente en línea, en tiempo real, virtualmente sin costo y que alcanza audiencias universales con acceso o censura electiva, y permite comunicación multimedia sin esfuerzo? Sobre todo, estos medios hacen posible la divulgación inmediata y a escalas insospechadas de mensajes, contenidos e ideas en un principio puntuales, pero que de un día para otro y gracias a estas redes, se vuelven cátedra para comunidades globales con intereses comunes.


La lectura del párrafo anterior por parte de un profesional de la salud o afines, cuya responsabilidad de una u otra manera contemple velar por la salud de una comunidad o darse a conocer como prestador de servicios, quizá aporte algunas ideas novedosas. Como lo sugiere un interesante artículo de autoría de expertos del Estado y la Universidad de Massachussets, EE.UU., con la colaboración de ICF International (http://www.icfi.com/insights/white-papers/2013/social-media-the-competitive-edge-in-healthcare), la transición de los sistemas de salud desde un modelo de pago por servicios basado en volumen, hacia un modelo que apunta a agregar valor, conlleva a que los programas de promoción de la salud y gestión de la enfermedad pasen a ser prioritarios. Su trámite a través de las redes sociales, más que una decisión inteligente, se convierte en una necesidad ineludible. Cuando poblaciones asignadas dejan de mostrar logros en forma de mejores cifras tensionales o índices de masa corporal más bajos, los aseguradores y prestadores adquieren una importante cuota de responsabilidad. Un concurso en línea orientado a desplazar tendencias epidemiológicas en sentido positivo, a la postre implicará substanciales ahorros y una contundente ventaja competitiva.


Conviene también a los hospitales, comprender la realidad de que cada vez más el consumidor acude a internet y a las redes para adquirir servicios de salud y elegir a su proveedor, como lo hace para satisfacer otras necesidades. Un hospital con un canal desactualizado, incapaz de implementar estrategias de posicionamiento en motores de búsqueda, o sobre el cual pesen blogs o trinos que lo desacrediten sin que hayan sido respondidos, verá esencialmente disminuido su prestigio y consecuentemente, atenuada su demanda.


Las redes sociales están aquí para quedarse. ¿Se encuentra usted preparado para sacar el mejor provecho de ellas?

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VENEZUELA/ EL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD (MPPS) EL 25 DE FEBRERO CUMPLIÓ 77 AÑOS

18 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #INFRAESTRUCTURA SANITARIA

MSAS

El Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS) el  25 de febrero cumplió 77 años de creado con la misión de coordinar, controlar, administrar y supervisar las operaciones y servicios de salud.

Nació bajo el nombre de Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS) como división del Ministerio de Salubridad, Agricultura y Cría, hecho acaecido durante la presidencia del general Eleazar López Contreras, dada la importancia conferida al tema de la higiene y salud públicas.

La salud estaba muy asociada a la cultura popular y la medicina tradicional, lo que constituía una visión llana del proceso salud-enfermedad. A partir de 1936 comienza a desarrollarse el sistema de salud venezolano.

Fue una época en la que se libraron grandes luchas contra problemas epidémicos y endémicos de gran magnitud. También se edificaron grandes hospitales en toda la geografía nacional.

Hablar del MSAS es referirse a los valiosos aportes hechos por el doctor Arnoldo Gabaldón, quien dirigió la División de Malariología y promovió la primera campaña nacional para la erradicación de la malaria en buena parte del país, creó la División de Higiene Rural, aplicó medidas para el control de la gastroenteritis y neumonía, responsables de elevadas cifras de mortalidad infantil.

Cambio a la integridad 

Para hacer de la salud un derecho social era preciso adecuar la institución, en virtud de lo cual el MSAS se fusionó con el Ministerio de la Familia y dio paso al Ministerio de Salud y Desarrollo Social (MSDS) el 10 de agosto de 1999.

Entre los aciertos del MSDS destaca la Misión Barrio Adentro (2003), programa bandera del Gobierno Bolivariano con la participación de médicos cubanos, encargados de brindar atención preventiva, oportuna, gratuita y humanitaria en Consultorios Populares (Barrio Adentro 1); Centros de Diagnóstico Integral, Salas de Rehabilitación Integral (SRI) y Centros de Alta Tecnología (CAT) que integran Barrio Adentro 2.

Ello se complementa con los niveles Barrio Adentro 3, orientado a la modernización de la red hospitalaria; y Barrio Adentro 4, edificación de hospitales especializados, siendo el primero de ellos el Cardiológico Infantil Latinoamericano Dr. Gilberto Rodríguez Ochoa, centro de referencia nacional e internacional.

La concepción democrática, socialista y participativa del gobierno del presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías, ameritó un cambio en la denominación, estructura y funcionamiento de los entes del tren ejecutivo nacional, a fin de dar cabida al pueblo organizado en el diseño de políticas, toma de decisiones y seguimiento de la gestión pública. Así, los ministerios pasaron a denominarse “del Poder Popular” y fue cuando en enero de 2007 nació el actual Ministerio del Poder Popular para la Salud.

Logros del MPPS  

El MPPS ha impulsado la creación del Sistema Público Nacional de Salud, red de centros que ofrecen atención de primera, servicios gratuitos, equipos de avanzada tecnología y un personal calificado para asegurar a todo el pueblo -con énfasis en los más desposeídos- el derecho constitucional a la salud.

También la creación de los Comité de Salud, la formación de Médicos Integrales Comunitarios (MIC) y Médicos Generales Integrales (MGI), la instalación de la Escuela Latinoamericana de Medicina (ELAM), la apertura de Casas de Abrigo hospitalarias; ampliación del Esquema Nacional de Vacunación, que actualmente cuenta con diez biológicos para la protección contra 14 enfermedades.

Los convenios suscritos con los gobiernos de Cuba, Argentina, China y Portugal, entre otros, han permitido mejorar la atención con medicamentos, equipos, tecnología de punta, capacitación, almacenes robotizados, tratamientos, edificación de hospitales, entre otros beneficios.

Además se cuentan las misiones Milagro, Niño Jesús y Sonrisa; 18 programas de salud y la firma de resoluciones como la 030 sobre Ambientes Libres de Humo de Tabaco, todo en aras del bienestar de la población, la progresiva  disminución de los índices de morbi-mortalidad y de los factores de riesgo de enfermedades.

 

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DIRECCIÓN GENERAL RED DE HOSPITALES DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA SALUD VENEZUELA

10 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Gerentes

2013-06-28 16.39.53-1I.    DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL RED DE HOSPITALES

            La Dirección General Red de Hospitales esta adscrita al Viceministerio de Redes de Servicio de Salud, de acuerdo al Reglamento Orgánico del Ministerio de Salud publicado en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 38.591 del 26 de diciembre de 2006, la Dirección General Red de Hospitales, tiene a su cargo el III Nivel de Atención en Salud del  Sistema Público Nacional de Salud, con el objeto de coordinar la atención de las patologías y otras situaciones que no puedan ser resueltas en los otros niveles de atención y las que requieran hospitalización para su tratamiento.

 

II.   OBJETIVOS

  1. Organizar el sistema de información y la atención hospitalizada del tercer nivel en la red asistencial pública y sus relaciones  con las otras  redes de atención.
  2. Supervisar y garantizar conjuntamente con el Despacho del Viceministro de Recursos para la Salud el adecuado funcionamiento y dotación de los establecimientos de red del  III nivel de atención en salud.
  3. Organizar y mantener actualizados los procedimientos de referencia y contra referencia para el ingreso y egreso de los usuarios del tercer nivel y garantizar que las personas atendidas tengan seguimiento de su situación de salud en el primer nivel de atención.
  4. Las demás que le sean atribuidas por las leyes, reglamentos y resoluciones.

III.    FUNCIONES:

·        Representar institucionalmente al MPPS.

·   Asesorar al despacho del Viceministerio de Redes de Servicios de Salud en la elaboración de normas, reglamentos, relacionado con las actividades y funciones de los servicios de la Red de Hospitales del SPNS.

·       Apoyar al despacho del Viceministerio de Redes de Servicio de Salud en el ejercicio de sus responsabilidades institucionales

·     Facilitar al Despacho del Viceministerio y/o Ministra o Ministro del MPPS, la información por él/ella requerida sobre la marcha de los programas y Servicios de la Dirección.

·    Atender las consultas que tengan a bien someter a su consideración los Directores Generales del MPPS.

·       Asumir la responsabilidad, por delegación de Viceministro de Redes del Servicio de Salud ó Ministro (a) que le designen.

·      Velar por el cumplimiento de las políticas del MPPS a en la Red de Hospitales del sistema público nacional de salud.

·      Evaluar la calidad de servicios prestada por la red de hospitales del sistema público nacional de salud.

·     Definir los servicios básicos de salud en la Red de hospitales del sistema público nacional  de salud, basados en la complejidad de los mismos.

·   Establecer los criterios comunes de atención, marco normativo y reglamentos relacionado con la salud de los ciudadanos.

·        Fomentar la elaboración de protocolos, instrumentos guías para la homogenización de la atención de los principales problemas de salud.

·     Apoyar a todas las estructuras del MPPS, los niveles regionales o estadales y los hospitales responsables de la prestación de servicios, en la mejora del conocimiento tanto de los problemas de salud como de las pautas de actuación frente a ellos.

·        Participar en la formulación y seguimiento de las políticas nacionales de salud.

·     Establecer criterios sobre los datos necesarios para el diseño y seguimiento del sistema de  información y proponer los indicadores de gestión.(Mantener el sistema de información de producción de servicio)

·         Actuar como apoyo en el desarrollo de información de gestión a nivel regional ó estadal

·     De acuerdo a las instrucciones del Viceministerio de Redes de servicios de salud o Ministra(o) asesorar en materia hospitalaria a instituciones nacionales o internacionales.

·        Velar por el cumplimiento de los compromisos internacionales adquiridos en materia de cooperación técnica, cuya ejecución es responsabilidad de esta Dirección.

·     Estudiar y asesorar los convenios, tratados, acuerdos de cartas de intención y otros similares que de carácter internacionales que surjan en el en el ámbito de la salud, sean estos docentes, asistenciales ó de investigación.

·         Representar al país en eventos internacionales de carácter gubernamental cuando sea designada oficialmente para ello.

·      Desarrollar, análisis de la situación institucional. (hospitales) sean estos nacionales estadales; locales, adscrito al SPNS.

·         Realizar informes periódicos sobre la situación en la Red de Hospitales del SPNS.

·     Formular, de acuerdo a las políticas de salud, los lineamientos, objetivos y acciones para su ejecución en la Red de hospitales del SPNS

·        Coordinar, evaluar y supervisar los hospitales adscrito a la red del sistema público

·        Impulsar la armonización del desarrollo y modernización del sistema de salud en la Red de hospitales del SPNS.

·        Elaborar el presupuesto a nivel de la Dirección.( POAN)

·      Verificar que las actuaciones administrativas de la Dirección se correspondan con las normativas legales vigentes.

·        Las demás atribuidas por el ordenamiento jurídico y las que le sean asignadas por el Despacho del Viceministerio de Redes o Ministra (o)

                                                                                                              

            En la Dirección General Red De Hospitales se ade Hospitales seencuentran registrados un total de 237 hospitales, que cumplen con la siguientes clasificación Tipo I 135, tipo II 51, tipo III  30 y tipo IV 21 centros hospitalarios.


Resolución mediante la cual se designa al ciudadano Maiqui Micheli Flores Meneses, como Director General, Encargado de Red de Hospitales, adscrito al Despacho del Viceministro de Redes de Servicios de Salud.

Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela núm. 40265, 4 de Octubre de 2013Números Ordinarios › Ministerio del Poder Popular para la Salud

 

 

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DISCURSO DE LA DRA. MARGARET CHAN DIRECTORA OMS EN LA APERTURA DEL 38ª CONGRESO MUNDIAL DE HOSPITALES. NORUEGA JUNIO 2013

10 Noviembre 2013 , Escrito por Maiqui Flores Etiquetado en #Investigacion Servicios Salud

OMS 2013 2Excelencias, honorables ministros, distinguidos delegados, señoras y señores, Doy las gracias a Noruega por acoger esta 38 ª Congreso Mundial de Hospitales . Agradezco a los organizadores: el Hospital de Noruega y la Asociación de Servicios de la Salud y la Federación Internacional de Hospitales. Como acabamos de escuchar, Noruega tiene mucho para ofrecer orientación en términos de tierra rompiendo las experiencias pasadas y las futuras aspiraciones. Necesitamos esta guía.


Este congreso se celebra en un mundo de grandes contrastes, de los milagros y la miseria .Este es un mundo de las comunicaciones electrónicas instantáneas. Este es un mundo donde más de una cuarta parte de los establecimientos de salud en zonas de África no tiene electricidad alguna. Este es un mundo de riqueza sin precedentes y fortunas personales. Este es un mundo con alrededor de 2,7 mil millones personas que viven en países sin la red de seguridad para cubrir los gastos médicos. En 2010 , los EE.UU. solamente EE.UU. gastó $ 124 mil millones en la atención del cáncer . A nivel mundial, cerca de 30 países, incluyendo 15 en África subsahariana, no poseen una sola máquina de radioterapia.


Durante este congreso, se le echa un vistazo a la sala de operaciones quirúrgicas del futuro. Va a hacerlo en un momento en que gran parte del mundo en desarrollo no cuentan con las instalaciones, personal o equipo para drenar un absceso, realizar una cesárea , el tratamiento de una fractura abierta , o corregir un pie zambo. A pesar de estos contrastes, hay algunas similitudes en nuestro mundo. Casi en todas partes, los costes se han disparado, los presupuestos se están reduciendo, y las expectativas del público para el cuidado de la salud están en aumento.


Los antimicrobianos de primera línea están fallando, en todas partes , con pocos sustitutos a la vista. Enfermedades crónicas no transmisibles están aumentando en todas partes. Las poblaciones están envejeciendo, y los pacientes de edad avanzada se presentan con múltiples co- morbilidades Un cambio hacia la atención integral de la más alta calidad a un costo menor traería beneficios en todas partes. Asistencia segura es fundamental para todos.

Acojo con satisfacción el énfasis este congreso es dar a las desigualdades en materia de salud y de los dilemas éticos médicos se enfrentan a la hora de tomar decisiones justas en una era de alta tecnología. Acojo con satisfacción el énfasis en los enfoques integrados para la prestación de servicios que contrarrestan la fragmentación del mercado de cuidado de la salud en muchos países ricos.


Se me ha pedido para hacer frente a la cuestión de si la innovación y la tecnología pueden ser cambiadores de juego para el futuro. Lo que puedo decir "sí “, por supuesto. Algunos de los avances más importantes en la medicina y la salud siguió el descubrimiento de nuevos medicamentos o el desarrollo de nuevas tecnologías y las intervenciones. Pero yo os digo "sí ", con varios títulos cuidadosos. En términos de realmente ser capaz de pagar las últimas innovaciones técnicas, la atención de salud en muchos países se está acercando al límite , el punto de inflexión en el constante aumento de los costos se vuelven insostenibles. Gran parte de lo que tengo que decir que responde a esta realidad.


Señoras y señores,


Las percepciones de los hospitales y su lugar dentro del sistema de salud en sentido amplio son muy variadas. Muchos ven a los hospitales como un desperdicio, gastar más dinero de lo que deberían. De lejos, los hospitales consumen la mayor parte de los presupuestos nacionales de salud. En algunos países, los hospitales consumen más del 70 % del gasto total en salud. Los avances en las tecnologías y dispositivos médicos son citados por muchos como una razón clave para el alza de los costos de atención de salud. Algunos expertos estiman que casi la mitad del aumento del gasto en salud a partir de 1960 se puede atribuir al crecimiento de las tecnologías médicas sofisticadas destinadas para su uso en hospitales.

La medicina es una de las pocas áreas de la innovación técnica, donde los nuevos productos son casi siempre mucho más costoso , más sofisticado , más difícil de usar, y más probabilidades de avería. Esto ciertamente no es el caso con otras áreas de la tecnología, como TV de pantalla plana y ordenadores y dispositivos de mano , donde los productos se vuelven cada vez más fáciles de usar y más barato para comprar . Según un estudio reciente del Foro Económico Mundial , el precio de las nuevas tecnologías médicas está más a menudo se basa en lo que va a pagar el mercado que en un modelo económico racional que analiza los costes reales de producción . Como otros estudios han demostrado, muchos médicos son ajenos a los costes de las pruebas y procedimientos que piden.


Los altos costos de las nuevas tecnologías son particularmente lamentable cuando una herramienta efectiva, como la colonoscopia, es cada vez más caro, ya que la tecnología evoluciona. En algunos países, el procedimiento más caro se ha convertido en el valor predeterminado. Esta tendencia embota el poder preventivo de herramientas que debe ser en la práctica habitual y rutinaria asequible. Con demasiada frecuencia, los hospitales adquieren las últimas tecnologías sin el beneficio de los ensayos clínicos sólidos que demuestran sus ventajas con respecto a las tecnologías existentes. Las nuevas tecnologías no siempre trae mejoras en los resultados de salud.


En 2011, la Comisión de Oncología Lancet concluyó que los costos del tratamiento del cáncer se están convirtiendo en inaccesibles incluso para los países más ricos del mundo. Como se ha señalado, la oncología clínica opera en una cultura del exceso: pruebas diagnósticas , intervenciones excesivas excesivos y promesas excesivas que crean esperanzas poco realistas y expectativas poco realistas para los pacientes y sus familias. Estas expectativas, a su vez, conducen a los pacientes se someten a intervenciones final de su vida útil que son tóxicos , dolorosa , desconcertante , y extremadamente caro pero de ningún beneficio para los pacientes .


Los hospitales también pueden ser peligrosos. A nivel mundial, la OMS estima que cerca de un millón de vidas se pierden cada año debido a errores durante la cirugía. Estos errores se producen en el más rico, así como los países más pobres. Los hospitales pueden ser focos de infección. El brote de SARS de 2003 era una enfermedad que se transmite principalmente por los hospitales complejos en entornos ricos. Tenemos que tener esto en cuenta a medida que miramos con nerviosismo la aparición del virus de la gripe aviar H7N9 y la novela coronavirus . Los pacientes hospitalizados también pueden estar expuestos a super - agentes patógenos que han desarrollado resistencia a todos los antibióticos pilar y muchos, si no todos , los medicamentos de segunda línea también. En algunos países en desarrollo, la difusión en los hospitales de enfermedades contagiosas, como la tuberculosis, es un problema importante. Como todos en esta sala sabe, los hospitales son una cuestión política. A menudo los políticos prometen construir hospitales como una forma de ganar votos, y no se basan en una evaluación de las necesidades prioritarias de la población o la consideración de los costos recurrentes.


Una vez que un hospital se construye, es extremadamente difícil para apagarlo, de nuevo por razones políticas, aunque está subutilizada y un drenaje significativo de los fondos públicos . En muchos planes nacionales de salud, los hospitales son los financieros " pesos pesados ​​”, sin embargo, son " la luz - peso " cuando se trata de política y gestión. Los hospitales pueden ser sobrecargados por fallas en otras partes del sistema de salud. Por ejemplo, cuando los servicios de atención primaria de salud son de baja calidad, la gente se inundan las salas de emergencia de los hospitales, incluso para las quejas más habituales. En su diseño, los hospitales pueden ser deshumanizante, que muestran poco respeto por la dignidad de la vida humana. Las personas pueden ser tratadas como una colección de partes del cuerpo especializado, y no como seres humanos con necesidades espirituales.


El año pasado, la Oficina Regional de la OMS para África llevó a cabo un estudio de percepción de la calidad de los servicios de salud. Cerca de 11 000 usuarios de los servicios de salud fueron encuestados para recabar sus opiniones. ¿Qué es lo que quieren? ¿Qué funciona? ¿Qué falta? Quisiera destacar sólo una de las conclusiones de este estudio. Las expectativas de los africanos para los servicios de salud no son extravagantes. Ellos son muy básicos, casi con tristeza que sí. Tener un centro de salud cercano. Para encontrar medicamentos en la instalación en lugar de estantes vacíos. A ser tratado por el personal amable y atento.


Una queja frecuente es la falta de compasión, especialmente para los niños gravemente enfermos y sus padres desesperados. Como señaló uno de los entrevistados: "En todos los hospitales, incluso en las clínicas, no hay amor. " Esto es triste comentario, especialmente teniendo en cuenta el papel fundamental que desempeñan en todos los hospitales del sistema de salud. Los cuidados intensivos y especializados que proporcionan hace una diferencia de vida o muerte. Hospitales sanar, curar, y comodidad. Facilitan el parto seguro y muertes dignas.


La relación entre los médicos de hospitales y funcionarios de salud pública a menudo ha sido considerado como tensa si no antagónicos. Esto no debería ser el caso. Atención primaria de salud y los servicios hospitalarios no están en conflicto . Son complementarios y mutuamente beneficiosa. La gente no puede disfrutar del más alto nivel posible de salud sin los servicios de los hospitales. A medida que más y más países tienen como objetivo lograr la cobertura universal de salud , el acceso a los servicios hospitalarios es un indicador importante de los logros de cobertura.


Un ejemplo aclara este punto. Dado que la salud pública sabe muy bien , el número inaceptablemente elevado de mujeres que mueren durante el embarazo y el parto no va a bajar hasta que más mujeres tienen acceso a personal capacitado en el nacimiento y la atención obstétrica de emergencia. Complicaciones en el parto no se pueden predecir. Todas las mujeres necesitan tener acceso a estos servicios. Cuando la atención primaria de la salud funciona bien , cuando se trata de la salud pública y reduce los riesgos de la comunidad , los hospitales están libres para hacer un trabajo mucho mejor e invertir sus recursos de manera más estratégica . Con el auge de las condiciones que requieren atención a largo plazo , muchos países están fortaleciendo la comunidad y la atención domiciliaria , liberando más hospitales para hacer bien su trabajo . Ante los retos de clase mundial que enfrenta la salud pública, incluidas las enfermedades no transmisibles , los servicios hospitalarios están determinados a ser cada vez más vital.


En la Declaración Política de la ONU sobre las ENT indicó claramente, la prevención debe ser la piedra angular de la respuesta mundial a estas enfermedades costosas, mortal , y exigente. Sin embargo, incluso si la prevención fuera perfecta, todavía tendríamos casos clínicos de la enfermedad cardíaca, el cáncer y la diabetes, con sus múltiples complicaciones y eventos agudos. Muchos de estos eventos tendrán que ser gestionados en los hospitales. Y tendrán que ser manejados con mayor eficiencia y menos residuos. Mientras la comunidad internacional se acerca la fecha límite para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio , personalmente estoy animado por un nuevo tipo de pensamiento en la salud pública. Es la siguiente: los pobres merecen la mejor atención médica posible, ya que se les ha dado tan poca cosa en la vida. Cuando este pensamiento se impone, se puede criar las mejores innovaciones.


Señoras y señores,


Un impresionante y hermoso nuevo hospital, inaugurado en 2011 , es actualmente la cima de una colina en una de las zonas más marginadas y privadas de Rwanda. Esto está en el distrito Butaro , una zona rural con más de 340 000 habitantes , pero no una sola clínica , ni un solo médico , antes de la construcción del hospital. Este es un hospital de 150 camas diseñado con la dignidad y amuebladas con un equipamiento de última generación, salas de examen, y los laboratorios . Arquitectos e ingenierías desde el extranjero siempre pro bono diseños y orientaciones. Ese hospital tiene el mejor del mundo. Todo fue construido con mano de obra local, materiales locales, utilidades y soluciones locales. La construcción crea puestos de trabajo para 3.500 hombres y mujeres. Las paredes fueron construidas con piedra volcánica que previamente había sido visto como una molestia en los campos agrícolas. Los albañiles locales dominan la técnica de la carpintería " rompecabezas " y luego tomaron estas habilidades, y estas piedras, a otros trabajos de construcción.


El hospital establece nuevos estándares para el control de la infección como una parte integral del diseño arquitectónico. Esto era especialmente importante dada la alta carga de tuberculosis en la zona. Un ingenioso sistema de ventiladores, ventanas y luces ultravioletas imita el control de la infección logra con sistemas mucho más costosos que son propensos a romperse. Cada cama de hospital se enfrenta a un gran ventanal con vistas a los frondosos valles. Este es un reconocimiento deliberado de la parte espiritual de la curación. Las familias se reúnen en terrazas , y las salas están llenas de color. Este es un hospital moderno en una zona rural pobre de África, que ahora es la entrega de la asistencia médica de clase mundial.

Una nueva oferta de atención integral del cáncer sala se inauguró el pasado mes de julio. Este nuevo Centro de Excelencia ofrece un conjunto de servicios, desde el diagnóstico de cáncer, quimioterapia y cirugía, para el apoyo psicológico y los cuidados paliativos, que es casi nunca están disponibles en zonas rurales de África. La gente quería este hospital, y trabajaban para él , a veces en turnos durante toda la noche . La construcción se completó antes de lo previsto y dentro del presupuesto .Es el orgullo y la alegría de la comunidad, así como su línea de vida. Los pobres merecen lo mejor, y lo tienen en Butaro , Rwanda .


Otra reciente innovación ingeniosa aborda la necesidad fundamental de energía. Esta es la energía solar en una pequeña maleta portátil producida por un equipo sin ánimo de lucro en los EE.UU. Fue diseñado específicamente para apoyar la atención obstétrica de emergencia en los centros de salud que no tienen o no fiable el suministro de electricidad. Recoger la energía del sol, que proporciona alta eficiencia de iluminación médica, energía para hacer funcionar los equipos y dispositivos médicos , como los monitores fetales , y el poder para recargar las baterías y teléfonos celulares . Se puede adaptar a los refrigeradores de potencia, también para los bancos de sangre. El mantenimiento es bajo  El diseño es robusto, incluso en los entornos más duros, y simple. Un solo interruptor enciende el sistema. El sistema de iluminación tiene una duración de 70 000 horas . Esto significa que alrededor de 10 a 20 años.


Primero desplegó en Nigeria en 2009, la maleta solar está ahora en uso en 24 países. En algunos pueblos de África  proporciona la primera luz, y el primer alumbrado eléctrico, nunca visto por la comunidad. Que trabajó con esta organización sin fines de lucro, llamado We Care Solar, en Liberia y ha visto de primera mano la diferencia para la salud materna que la luz y el poder pueden hacer. Se trata de salvar vidas sol. Algunas de las innovaciones benefician a los hospitales de todos los países, y no sólo el mundo en desarrollo. Esto es cierto para la seguridad del paciente. La seguridad del paciente es una disciplina relativamente nueva que ha subido rápidamente a la condición de estrella . Esta subida se inició a finales de 1990, con los informes reveladores que documentan la magnitud de los daños causados ​​por los errores médicos.


Estos informes tienen atractivo mediático, lo que les dio la tracción popular y política. Y es comprensible. Los errores médicos causan profunda indignación. La asistencia sanitaria debe curar y no herir, lesionar o matar. Para hacer frente a la gran cantidad de muertes causadas por errores quirúrgicos, que adaptó una lista de control simple utilizado por los pilotos en la industria aérea, una de las industrias más seguras del mundo. La lista de verificación de seguridad quirúrgica que fue presentado en 2008 y desde entonces se ha aplicado ampliamente, lo que reduce significativamente los errores quirúrgicos. Los estudios sugieren que, si se aplican plenamente, casi la mitad de los aproximadamente un millón de muertes causadas por errores quirúrgicos se podrían evitar. Sobre la base de este éxito, la OMS ha elaborado una lista de verificación parto seguro para hacer frente a la enorme carga de las muertes maternas y neonatales evitables, especialmente en entornos de bajos recursos.


¿De qué es lo que hace para ofrecer atención materna libre y tienen una alta proporción de bebés nacidos en los centros de salud si la calidad de la atención es deficiente o incluso peligroso? Un estudio piloto de la lista de control, llevado a cabo en la India y publicado el año pasado, demostró un aumento del 150 % en la adhesión a las prácticas clínicas aceptadas para la atención materna y perinatal en un marco institucional. No se realizaron inversiones adicionales de recursos. Sólo una lista de comprobación de papel , como el uso de pilotos. Un gran ensayo controlado aleatorio en curso para cuantificar el impacto en la reducción de la morbilidad y la mortalidad


Una sesión de congreso el día de hoy se centrará en asociaciones hospitalarias. La OMS ha trabajado para enlazar hospitales en África y Europa en una asociación innovadora de hospital a hospital que tiene como objetivo mejorar los sistemas de seguridad de los pacientes. Las prioridades identificadas incluyen la atención quirúrgica segura , reducir las infecciones asociadas a la atención de salud , la gestión de residuos hospitalarios , y la mejora de la seguridad de los medicamentos .


Si todos los países se enfrentan ahora a problemas de salud similares, tiene sentido para los países ricos para aprender de las innovaciones en las economías emergentes. ¿Por qué no sur a norte la transferencia de tecnología , especialmente en los países donde la crisis de los costos de atención de salud se ha disparado fuera de control? Por ejemplo , un sistema de cuidado de los ojos a base hospitalaria desarrollado en la India para la cirugía de cataratas ofrece mejores resultados , con menos complicaciones , que los sistemas similares en los países ricos. Lo hace en una sexta parte de los costos, después de ajustar por las diferencias en el poder adquisitivo. Los estudios de este éxito citan innovaciones en los procesos y métodos que mejorar la eficiencia sin comprometer la calidad. De hecho, el número de complicaciones post - quirúrgicas es menos de la mitad de la observada en los países más ricos.


En la India, este sistema de cirugía ocular ha ampliado recientemente a las zonas rurales con las clínicas de atención primaria de la visión.


Señoras y señores,

A nivel mundial, la carga de la enfermedad ha cambiado dramáticamente. Sin embargo, las estructuras fundamentales de los sistemas de salud , incluidos los hospitales de agudos , apenas han cambiado a lo largo de al menos un siglo. Los avances en la carrera tecnológica por delante a una velocidad vertiginosa , sin embargo, los sistemas para la prestación y financiación de estas tecnologías continúan viviendo en un siglo anterior.


Permítanme concluir volviendo a la pregunta original: ¿ son la innovación y la tecnología de juego de los cambiadores para el futuro? Sí, si podemos atrapar a estos caballos desbocados, domesticar y entrenar. Los milagros de la medicina moderna, sin duda, salvar vidas. Pero si van a hacer el bien reales, deben trabajar su magia de manera financieramente sostenible.


La tecnología puede permitir que el talento de los médicos brillan. Esta brillante luz debe brillar para todos, y no sólo los ricos y privilegiados.

Gracias.

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