Monday 19 july 2010 1 19 /07 /Jul /2010 19:16

 

                 DIO HJR 2000  Maiqui Flores

  Gerente General

  Hospital José Rangel Villa de Cura

   Estado Aragua 1999-2000

 

             Cada directivo en función de su personalidad, genera un estilo propio de dirección. GEOGE SWPE, efectuó un ensayo interpretativo, en el cual se identifico que la conducción ejecutiva se encuentra determinada por el estilo de dirección, el cual a su vez influencia en la conducta de los subordinados. Tomando los estudios de jung puedo inferir que EL HOSPITAL DR. JOSE RANGEL en el periodos de los años 90 al igual que muchos en Venezuela han sido dirigidos por un estilo predominantemente: personal, introvertido.

 

               Este estilo se caracteriza por un director que posee una personalidad imperativa, egocentrista, dominante, su dirección es implementada a través de estrecho y personal control, muestra inclinación a una acción intuitiva, presenta cambios repentinos de opinión, requiere información detallada de cada decisión tomada, no delega, las decisiones son tomadas por él. Estas actitudes generan una organización centralizada, no hay desarrollo de los subordinados, una sobre carga en los canales de información, personal sumiso y aprensivo, sin ningún compromiso con la organización y desmotivados con ambientes deshumanizados, donde todos los problemas tenían un denominador común ¡ya la dirección lo sabe¡ Y ¡no hay presupuesto¡

 

SITUACIÓN GERENCIAL DEL HJR 1999-2000

 

              Escuchando, escuchando y escuchando a los trabajadores de la parte operativa se planteo un diagnostico situacional del HJR. Donde luego de un análisis de actores, se priorizaron los problemas con líneas practicas de acción a corto y mediano plazo con un modelo gerencial antagónico al anterior para satisfacer necesidades sentidas. De tal manera JUNG lo denomina estilo extrovertido gregario, caracterizado por: un gerente general con personalidad amigable, comunicativa, sin introversión, esto genera una actitud accesible, informal, trata los problemas con cuidado, la toma de decisiones objetiva, es participativo en las decisiones, creando el Directorio de inteligencia Operativa. Facilitando la fluidez de información entre los individuos y grupos, desarrolla al personal, agiliza las actividades para que los problemas se resuelvan directa y rápidamente.

 

              Este estilo gerencial alcanzó metas muy velozmente, era fácil triunfar en un clima organizacional tan deteriorado, los gerentes comenzaron a producir cada uno especializado en su área, la misión de  satisfacer las necesidades del usuario interno y externo era exitosamente observable. Pero cuando creíamos que nos sabíamos todas las respuestas, comenzaron a cambiar las preguntas, el hospital tenía otros problemas, el personal comenzó a comprometerse tanto con sus servicios que la exigencia al equipo directivo era su norte, la capacidad resolutiva se disminuía en comparación con la gran demanda de problemas, la discusión entre gerentes y la falta de comunicación empedraba el camino, se perdía el rumbo, cometimos muchos errores.

      

SITUACIÓN GERENCIAL ACTUAL CON VISIÓN DE FUTURO OCTUBRE 2000:


              Almacén sin suministros necesarios, fue la evidencia que la sincronía era imperfecta, y pensando en la ingobernabilidad de las instituciones (HCM), en los sinnúmeros de situaciones que en ese momento desconocía y que podían estar sucediendo en el hospital. Y gozando en mi conciencia el baile de que mi equipo de alto desempeño tenía una probidad altamente demostrada, fue cuando decidí cambiar el modelo. Un modelo con alternativas en el abordaje de problemas, con incentivos de competencias sanas, con lecciones de conquistas de poder y aprendizaje de liderazgo, con la finalidad de acercar las situaciones problemáticas a las acciones resolutivas. El hospital entonces será dividido en servicios, al cual se le asignará un GERENTE PADRINO, que comenzará como simple receptor de  problemas, utilizando sus sentidos para percibirlos de manera sublime, sin despertar vigilancia, para llegar a la esencia que guía a ese servicio, Que serán verdaderos campos de batalla en la lucha por la excelencia donde el crecimiento personal, la capacidad gerencial, la experiencia y el espíritu de luchador social serán las únicas herramientas para necesariamente triunfar.


               Luego en una segunda etapa ganar su confianza para ser un verdadero catalizador del resultado esperado, la solución en colectivo, resaltando nuestras especialidades multidisciplinaria, con  visión de bosque y predicción de situaciones problemas que identifica al gerente moderno.

 

MANUAL DEL GERENTE PADRINO

 

CUALIDADES DE UN GERENTE PADRINO

 

             Todas las personas o la mayoría de ellas quieren ser jefes, pero no todas están en la capacidad de dirigir o ser gerentes. El mundo moderno tiene la capacidad de gerentes. Pero existe una dificultad, en primer lugar hay que formarlos y en segundo lugar un gerente no se forma si no quiere ser gerente y si no tiene cualidades para ser gerente.


             Ser un gerente hoy en día es ser un hombre o mujer proactivo permanentemente. Es difícil, requiere una valía, casi un heroísmo, difícil de mantener día a día la mayoría de los fracasos es por falta de continuidad: sin perseverancia no hay gerente. El verdadero gerente siempre tiene que estar dispuesto a dar mas que recibir. Así como la medicina a progresado combatiendo las enfermedades, la educación combatiendo la ignorancia, las leyes a la delincuencia, la ciencia administrativa lo ha hecho combatiendo los problemas. De esta manera el trabajo del gerente es el de enfrentarse a los problemas y resolverlos.

 

¿QUE CUALIDADES O CAPACITACIONES PARECEN NECESITAR LOS GERENTES?

 

             El enfoque más importante para conquistar el poder en un servicio del hospital HJR es  contemplar tres conjunto de cualidades:

 

             HUMANAS : Cualidades interpersonales

             TECNICAS: la decisión, cualidades del conocimiento

             CONCEPTUALES: cualidades para la planificación y la visión de futuro, el gerente +1 siempre predice lo que va suceder.

 

LAS CUALIDADES HUMANAS

 

Todas las cualidades humanas implican la escucha y la comunicación.

 

Reclutar los ganados para la gestión

Establecer objetivos y obtener compromisos

Formar y entrenar

Motivar

Recompensar

Formar equipos

Ligar el pasado y el futuro.

Carismático

Perseverante, perseverante, perseverante y perseverante.

Proactivo

 

CUALIDADES TECNICAS:

 

 

Experiencia laboral en el área hospitalaria

Capacidad gerencial

Ser un líder

Capacidad de supervisión

Conocer el entorno

Ser dinámico, analítico, comunicativo, diligente

Eficaz

Eficiente

Tener visión futurista

Tener sensibilidad civico-social

Actuar con ética
Evaluar y revisar rendimiento

CUALIDADES CONCEPTUALES

 

Formulación de la estrategia

Mercadotecnia

Hospital inteligente que aprende

Gerencia  de capital humanos

Negociación y solución de conflictos

Habilidad con medios de comunicación

Conquistar el poder

Conocimiento computacional

Evaluar y controlar

 

EN RESUMEN APTITUDES DE UN GERENTE PADRINO:

 

CREATIVO                                                          DIPLOMATICO                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

ENTUSIASTA                                                       INTUITIVO                                                         

MENTE ABIERTA                                               COLABORADOR

INTELIGENTE                                                      ESTRATEGA

QUE INSPIRE                                                        CARISMATICO

DECIDIDO                                                             NEGOCIADOR

COMUNICADOR                                                  ADMINISTRADOR

FORMADOR                                                          VISIONARIO

ANALITICO                                                           AGRESIVO

ORGANIZADO                                                      ETICO

TOMADOR DE RIESGOS                                   AUDAZ

 

          Siempre he pensado que un gerente hospitalario no necesariamente debe poseer todas esas cualidades y aptitudes, me parece una utopia imposible de encontrar, pero si debe reconocer de cuales cualidades carece; para capacitarse o rodearse de personas  que las posean y asi formar un equipo soñado.

 

             La gestión se ha descrito como el arte de hacer  las cosas con y mediante las personas, se trata de relaciones interpersonales. La comunicación ocupa la mayor parte del tiempo, (mas del 80%) buena parte de esta comunicación consiste en escuchar, escuchar, escuchar, enterarse de los hechos, y sobre la base de esa información, tomar una decisión o hacer que la tome otro. Algunos autores caracterizan a esta función como una serie de roles que debe representar el actor:


             Rol es de relación:  con los iguales, los superiores, los colaboradores, con personas externas. Roles informativos: clarificación de objetivos, información, planificación. Roles de decisión: asignación de recursos, solución de conflictos.


             El modo en que los gerentes enfrentaran esta actividad, quedará encerrada en sus mentes. Pero es esta capacidad de pensar en muchas cosas a la vez, de identificar que secciones producirán los mayores retornos, de cambiar rápidamente de una actividad a otra, de pensar lateralmente, de ver las consecuencias antes que los demás, lo que es un verdadero reto para los que creemos en  un modelo gerencial hospitalario diferente a lo tradicional.

 

CONCLUYO QUE:

 

              La evolución y la modernización en los procesos de gestión, en todo tipo de organización (incluyendo servicios) han sido constantes en los últimos años. El hospital en nuestro país ha sido la excepción y se encuentra en inicio de la modernización de sus estructuras de dirección, en muchos países como en España, hablan de gestión participativa y dirección por objetivos, la cual ha tomado formas concretas:

 

 

               Es necesario lograr estas implicaciones para caminar con posibilidades de éxito. El proceso de descentralizar poder, obliga a definir que se quiere descentralizar, cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y como se van a medir los resultados alcanzados, es decir la gestión de los recursos (humanos, financieros y estructurales) deben cederse como responsabilidad a LOS GERENTES PADRINOS, a los jefes de servicio y coordinadoras y estos lograran resultados previstos, tanto de actividad como económicos; se pretende alcanzar un elevado grado de corresponsabilidad de los servicios en el resultado final del hospital y que este es igual a la suma de los resultados parciales de los diferentes servicios, tanto de actividades como de gastos que deben ser pactados previamente.

 

                  Se debe entender este proceso como una filosofía global de la modernización de la gestión de los procesos hospitalarios, que implique en un sentido positivista amplio y pragmático a los profesionales, médicos y enfermeras, en la gestión de los recursos que se asignan a sus respectivos servicios o unidades. Es preferible pensar mas en un elemento de participación y acompañamiento que de control. El objetivo final que se persigue queda resumido en tres aspectos.

 

 

La demostración que los hospitales ingobernables cada diía necesitan mas gerentes y lideres (no necesariamente médicos) que directores.

 

La dirección participativa por objetivo es el desafio de la gerencia hospitalaria del siglo XXI

 

La elaboración de una previsión de actividad y de un presupuesto, que debe buscar un elevado grado de eficiencias en la relación recurso disponible/ nivel de actividad previsto

 

 

                      Para el logro de los objetivos es necesario implicar a los profesionales asistenciales, que son los que generan la actividad y el gasto. la crisis del sector hospitalario en venezuela esta reflejado en una falta de liderazgo porque el problema no es de recursos es organizativo gerencial.

 


 

Por Maiqui Flores - Publicado en: Gerentes - Comunidad: Gerentes en Salud Pública
Escribir un comentario - Ver los 0 comentarios
Volver a la página principal

Perfil

  • Maiqui Flores
  • El blog de Maiqui Flores
  • Docente Investigador Médico
  • Médico Cirujano ULA(1993).Especialista Salud Pública UC-IAESP(2002).Gerencia Hospitalaria USM(2002).Gerencia Pública, Universidad de Québec Canadá(2001).Gerencia Servicios de Salud.Galillee College Israel(2005).Componente Docente UNEFA(2010)

CONTÁCTANOS

Telef. 0426- 4489751 / 0244-9729855

e-mail: maiqui32@hotmail.com

twitter:@maiquiflores

Skype: Maiqui Flores

Presentación

PROYECTOS EN CURSO:

i

DIRECCIÓN REGIONAL DE INVESTIGACIÓN Y EDUCACIÓN DEL SISTEMA PÚBLICO DE SALUD DEL ESTADO ARAGUA (CORPOSALUD)

 

Creacion del Centro de investigacion Gobierno Hospitalario sede Hospital Central de Maracay fecha inicio enero 2013 


Diseño de una Revista Academica Boletin de investigaciones  del Hospital Central de Maracay Estado Aragua . Fecha inicio 12-2012

 

Diseño de un instrumento de evaluacion y acreditacion para hopitales publicos de la Corporacion de salud del estado Aragua  fecha inicio 20 - 06-2011.

CONSULTORIO GERENCIAL

         Mi saludo y respeto estimado lector, a partir de este momento puedes consultar tus inquietudes e interrogantes sobre temas de salud pública, evaluación de servicios asistenciales, desempeño de sistemas de salud, diseño curricular, totalmente gratuito, solo debes enviar un e-mail a maiqui32@hotmail.com y gusotosamente publicaremos nuestra opinión. No olvides enviar tus datos personales, ubicación y ocupación.

CONSULTORIO GERENCIAL .1 Nombre: Ronald Castillo. Ubicación: Estado Guárico Ocupación: Especialista en Gestión en Salud Pública

CONSULTORIO GERENCIAL 2 Nombre: Emilio Becerra. Ubicación: Estado Barinas Ocupación: Especialista en Gestión en Salud Pública.

CONSULTORIO GERENCIAL 3. Nombre: JOSE (CAXICAMO.08@HOTMAIL.COM). Ubicación: Estado Carabobo Ocupación: Usuario del Sistema de salud

CONSULTORIO GERENCIAL 4. Nombre: Dra. Eira García Ubicación: Desconocida. Ocupación: Médica

CONSULTORIO GERENCIAL 5. Nombre: Sandra Arellano. Ubicación: desconocida, Ocupación: Lcda. en Bioanalisis IPASME

CONSULTORIO GERENCIAL 6. Nombre: Sra. Dalia Rodríguez. Ubicación: Hospital "Dr. Jesús García Coello". Judibana. Estado Falcón. Ocupación: Asistente de Rx.

CONSULTORIO GERENCIAL 7. Nombre: NILDA ELIZABETH ROMERO Ubicación: Estado Cojedes Ocupación: Lcda. en Administración de Empresas.

CONSULTORIO GERENCIAL 8. Nombre: Emily Figueroa. Ubicación: Desconocida Ocupación: Estudiante Medicina Integral Comunitaria

CONSULTORIO GERENCIAL 9. Nombre: Ronald Hernández Rivero. Ubicación: Desconocida Ocupación: Estudiante Arquitectura enTesis de Grado

CONSULTORIO GERENCIAL 10 Nombre: Lorna Campbell. Ubicación: Hospital de Guápiles. Ocupación: Funcionaria Administración Hospital. Costa Rica.

CONSULTORIO GERENCIAL 11 Nombre: Aura Núñez.. Ubicación: Estado Monagas Ocupación: Técnico Superior Universitario en Información de Salud

RECOMENDAR.jpg

Crear un blog en OverBlog - Contacto - C.G.U - Remuneración por el programa "Gana con tu Blog" - Reportar un abuso - Artículos más comentados