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LOS AVANCES EN LA SALUD PÚBLICA DURANTE LA ÚLTIMA DÉCADA Y LOS DESAFÍOS POR VENIR

Publicado en por Maiqui Flores

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Dra. Margaret Chan
Directora General de la Organización Mundial de la Salud

Informe de la Directora General al Consejo Ejecutivo en su 126.ª reunión
Ginebra, Suiza
18 de enero de 2010

Señoras y señores:

Acaba de empezar la segunda década del siglo XXI y solo faltan cinco años para 2015. En el orden del día que tienen ante ustedes figura un informe sobre los progresos logrados en el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio relacionados con la salud.

En varios otros informes se describen las actividades que están contribuyendo al logro de dichos objetivos o se señalan dificultades especiales que habrá que allanar. Como se señala en esos informes, en cada país los progresos alcanzan su nivel más alto entre los grupos de población acomodados. Pero no estamos haciendo lo suficiente para mejorar la vida de los más vulnerables ni de los más pobres entre los pobres.

A nivel internacional, el panorama es contradictorio y la Región de África tiene que seguir siendo motivo de especial preocupación. No obstante, en todas partes hallamos ejemplos resplandecientes y estimulantes de buenos resultados.

Algunos de esos ejemplos corresponden a tendencias generales. A fines del año pasado, la OMS y otros organismos publicaron informes importantes sobre las tendencias de la infección por el VIH y el sida, la tuberculosis, el paludismo, las vacunas y la inmunización y la salud infantil.

Sé que están al tanto de las tendencias positivas en estas esferas. A veces los progresos son frágiles pues se ven amenazados por factores que van desde la farmacorresistencia hasta la incertidumbre de la financiación futura. Pero las tendencias son categóricamente positivas. Si bien debemos ser cautelosos en nuestro optimismo con respecto al paludismo, es la primera vez en varias décadas que tenemos buenas noticias. Esto también es un progreso.

Podemos enorgullecernos de que nunca haya flaqueado el impulso por alcanzar compromisos sanitarios en materia de salud, incluso en una época de muchas crisis de alcance mundial en diversos frentes.

 

Aparte de estas tendencias generales, en los informes preparados para esta reunión se mencionan muchos indicadores de progresos específicos. La administración de suplementos de vitamina A se ha implantado como una medida salvadora de vidas en 66 de 68 países con una elevada carga de mortalidad infantil. Desde el año 2000, las muertes por sarampión han disminuido un 78%. En el informe sobre este punto se llega a una conclusión: la erradicación del sarampión es una meta factible. Si queremos, podemos conseguirlo.

En 2007, el 98% de los casos notificados de tuberculosis eran diagnosticados y tratados por los programas DOTS. Los patrones de crecimiento infantil de la OMS han sido adoptados por más de 100 países, lo que a su vez ha propiciado un aumento de la inversión en los programas concebidos para reducir la desnutrición, pero también para atacar el problema creciente de la obesidad infantil. Como suelo decir, lo que se mide se puede hacer.

Cuando casi cerramos la primera década del siglo, estamos viendo signos de que la ayuda para el desarrollo sanitario puede reportar resultados sólidos. Lo que es igualmente importante, gracias al impulso por lograr un número reducido de objetivos sanitarios en un plazo determinado se están poniendo al descubierto problemas fundamentales pero también se están hallando soluciones que benefician a la salud pública en general.

Estamos avanzando, como lo demuestran los informes que les hemos presentado. Tenemos que seguir fijando metas cada vez más ambiciosas para un número cada vez mayor de personas.

Para mí, la mejor noticia de este periodo ha sido que la gripe pandémica que durante tanto tiempo habíamos estado temiendo ha tenido efectos moderados. Si la pandemia hubiese seguido otro curso, el orden del día de la presente reunión sería muy diferente. Si el virus hubiese mutado a una forma más virulenta, no estaríamos hablando de adelantos. Estaríamos parados en el mismo punto o afrontando graves retrocesos.

Hemos tenido suerte desde el surgimiento del nuevo virus gripal H1N1, y la suerte nos ha durado hasta hoy. El virus se propagó inicialmente en países que tienen buenos sistemas de vigilancia. La honradez y celeridad de los informes iniciales establecieron la pauta de la respuesta internacional.

El virus no mutó a una forma más virulenta. La resistencia al oseltamivir no se generalizó. La vacuna ha resultado segura y se corresponde muy fielmente con el virus circulante. Las cosas podrían haber salido mal en cualquiera de estos aspectos.

Tuvimos suerte también en otras esferas. Esta es la primera pandemia que ocurre desde la revolución de las comunicaciones y la tecnología de la información. Por vez primera en la historia, la comunidad internacional ha podido observar el desarrollo de una pandemia y seguir su evolución al instante.

Cabe destacar la cantidad de datos recopilados desde abril del año pasado y el número de informes de investigación y estudios que se han publicado. Este rápido acopio de información ha permitido a la OMS emitir directrices de tratamiento, seguir las características de la epidemia y vigilar estrechamente las mutaciones, en particular las que confieren resistencia a los medicamentos antivíricos.

Cuando se escriba la historia de esta pandemia, creo que la rapidez de las medidas adoptadas por los gobiernos para proteger a sus poblaciones obtendrá la nota más alta. A pesar de que las salas de urgencias y las unidades de cuidados intensivos han tenido que sobrellevar una carga onerosa, casi todos los sistemas sanitarios han sabido afrontar el problema. Permítanme que rinda homenaje a todo el personal sanitario que ha trabajado infatigablemente para asistir a los enfermos.

Cuando se presenta una emergencia de salud pública, los funcionarios a cargo deben tomar decisiones urgentes y a menudo de vastas repercusiones en una atmósfera de considerable incertidumbre científica. Dado nuestro deber de salvaguardar la salud pública, los funcionarios que han de responder a esa situación tienden a errar por el lado de la precaución. Estoy segura de que todos preferimos enfrentarnos a una pandemia moderada con un amplio suministro de vacunas antes que a una pandemia grave con suministros insuficientes de vacuna.

Los datos de la mayor parte de África son escasos. Nos preocupa que algunos países de la parte occidental del continente sigan siendo vulnerables a oleadas de transmisión intensas. No estamos seguros, pero mantenemos una prudente vigilancia.

En resumen: creo que lo que la mayoría de los países está haciendo - es decir, exhortar a la población a vacunarse - es la opción más prudente desde el punto de vista de la salud pública. Cada país tiene que evaluar su situación epidemiológica y las necesidades e inquietudes de sus ciudadanos. Con relación a los países en desarrollo preocupados por la falta de acceso a las vacunas antipandémicas, la OMS está potenciando su programa de donaciones.

Esta pandemia también ha representado el primer gran desafío para el Reglamento Sanitario Internacional (2005), que ha dotado al mundo de una forma de responder de manera ordenada y respetando una serie de normas. Con pocas excepciones, los trastornos sociales y económicos han sido mucho menos importantes de lo que se temía. Otro punto a favor del Reglamento es su sistema de contrapesos y salvaguardias que impiden que nadie, incluida yo misma, ostente un poder sin trabas.

Mencioné antes la revolución de las comunicaciones y la tecnología de la información. En el mundo de hoy, las personas pueden consultar una amplia variedad de fuentes de información. Pueden también decidir en qué información confiar y actuar en consecuencia.

Los días en que los funcionarios de salud podían emitir consejos, basándose en los mejores datos médicos y científicos, y esperar que la población les hiciera caso podrían estar llegando a su fin. Tal vez ya no baste con decir que una vacuna es segura, que una prueba satisface todas las normas reglamentarias o que un riesgo es real.

En mi opinión, este es un nuevo problema de comunicación que tenemos que afrontar. Como puede verse por los temas del orden del día, persuadir a las personas a que adopten comportamientos saludables es uno de los grandes retos de la salud pública.

Antes de pasar a otro tema quisiera tranquilizarlos en un aspecto importante. Esta ha sido la pandemia más vigilada y sometida a escrutinio de la historia. Como resultado, tendremos un gran acervo de nuevos conocimientos. Pero es natural que toda decisión o medida adoptada en respuesta sea también escrutada de forma minuciosa.

La OMS puede resistir semejante escrutinio.

He iniciado estas palabras con varios ejemplos de los progresos realizados. Veamos ahora algunos de los problemas que van a abordar en esta reunión. Pese a la diversidad de materias, los problemas, los principales obstáculos para seguir avanzando, son sorprendentemente los mismos.

La financiación requerida para mantener los progresos es precaria, aún más si se trata de expandirlos. La escasez de médicos, enfermeras y demás personal necesario para atender a la población se cifra en millones.

Los países carecen de capacidad básica de laboratorio. En los hospitales son frecuentes las prácticas inseguras, que favorecen entre otras cosas la propagación de las hepatitis virales. Los suministros de sangre también son inseguros, de mala calidad o insuficientes.

Los países carecen del apoyo esencial de unos órganos reguladores y de vigilancia del cumplimiento de las normas. Carecen de sistemas fiables de acopio de datos y gestión de la información. Y esos cimientos son imprescindibles para establecer prioridades nacionales y vigilar los progresos.

Los servicios de salud del sector público se ven lastrados por problemas de agotamiento de existencias, por las malas condiciones de trabajo y por la falta de personal. En el sector privado, el precio de los medicamentos genéricos es como media un 600% superior al precio de referencia internacional. No es un panorama atractivo, pero es la realidad. Eso es lo que significa una capacidad insuficiente, también en términos de costos.

La ejecución de intervenciones como son la vacunación o la administración de medicamentos, preservativos, mosquiteros y vitaminas reduce claramente la mortalidad, a veces muy rápidamente. Pero eso no es suficiente, y eso es algo que sus informes resaltan de modo convincente.

Nos hallamos ante un dilema, los Objetivos de Desarrollo del Milenio se han fijado unos resultados y unos plazos para conseguirlos, y han impulsado sin duda muchos avances. Los donantes están impacientes, pero la creación de capacidad es algo que requiere tiempo.

La semana pasada convoqué una reunión consultiva informal de expertos para que analizaran la futura financiación de la OMS. Los participantes examinaron las necesidades de financiación considerando al mismo tiempo muy abiertamente las funciones peculiares de la OMS, así como sus ventajas comparativas en ese concurrido terreno que es hoy la salud pública.

Estamos empezando a conocer con más detalle qué esperan los países de la OMS, qué tipo de tareas hace bien la OMS, cuáles sólo ella puede hacerlas, y cuáles es mejor que las hagan otros. Esto, a su vez, podría orientar las futuras decisiones de financiación.

Se distribuirá entre todos los Estados Miembros un informe de la reunión, que se pondrá a disposición del público para su consulta a través de la web. Está previsto presentar al Consejo antes de un año un documento que recoja los resultados de esa consulta.

La gobernanza mundial de la salud pública fue objeto de discusión durante la reunión. Muchos de los puntos de su orden del día abordan amenazas transnacionales o aluden a problemas que es preferible gestionar a nivel internacional.

Así ocurre con la salud pública, la innovación y la propiedad intelectual, y con el código de prácticas para la contratación internacional de personal sanitario. Así ocurre también con el punto sobre las enfermedades no transmisibles, que incluye recomendaciones sobre la comercialización de alimentos y de bebidas no alcohólicas para los niños. Se estima que hay en el mundo unos 44 millones de niños en edad preescolar con sobrepeso u obesos. Tenemos que tomar medidas.

Así ocurre con el uso nocivo del alcohol. El informe presentado documenta una amplia y alarmante diversidad de daños, y les ofrece a ustedes un abanico de opciones de política y medidas de intervención, algunas de carácter normativo. Con la industrialización de la producción de alimentos y la globalización de su comercialización, las actividades tendentes a garantizar su inocuidad adquieren también una dimensión internacional.

Sé muy bien que han venido aquí con diversas opiniones sobre estos temas. No es fácil acordar el camino a seguir, porque confluyen aquí algunos aspectos económicos de gran relevancia, amenazas muy serias para la salud pública, y muchos intereses en pugna.

Pero en mi opinión la OMS es el foro oportuno para esos debates y el organismo adecuado para llevar adelante sus decisiones. Tengan la seguridad de que recibirán todo el apoyo de la Secretaría tanto en estas como en otras deliberaciones.

Muchas gracias.

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Ministro de Salud de Ecuador reconoció la organización de la Misión Barrio Adentro

Publicado en por Maiqui Flores

VISITA MINISTRO ECUADOR

T/Alexander Escorche Caña
F/Luis Franco

27 Julio 2010


             El ministro de Salud Pública de la República del Ecuador, David Chiriboga, manifestó estar impresionado con la organización de la Misión Barrio Adentro que lleva a cabo la Revolución Bolivariana con el apoyo del Gobierno cubano.

“Nos ha interesado mucho la integración de los consultorios populares con los centros de diagnóstico integral y los de alta tecnología, así como toda la infraestructura que hay en las salas de rehabilitación, tanto física como humana”, dijo Chiriboga.

Las declaraciones las ofreció ayer durante un recorrido que hizo por el Centro Médico de Diagnóstico Integral, de Alta Tecnología y Sala de Rehabilitación “María Genoveva Guerrero Ramos” que se encuentra en la urbanización Montalbán de Caracas.

La visita de Chiriboga a Venezuela tiene como objetivo conocer e intercambiar experiencias, además de concretar acciones de trabajo conjunto en el ámbito de la salud pública; ello sustentado en el contexto del Convenio Complementario al Acuerdo Básico de Cooperación Técnica entre los gobiernos de Venezuela y la República del Ecuador en Materia de Salud y Medicina.

El referido tratado fue suscrito el pasado 6 de julio de 2010, con especial atención en programas venezolanos como la Misión Barrio Adentro, el Hospital Cardiológico Infantil Latinoamericano “Dr. Gilberto Rodríguez Ochoa” y la Misión Milagro.

“El plan es seguir trabajando juntos (Venezuela y Ecuador) para que podamos llevar salud digna, universal, gratuita y de calidad a las y los habitantes de toda la América, de manera que también se pueda compartir experiencias y unir esfuerzo para que tengamos una mejor salud cada día”, subrayó el viceministro de Redes de Servicio del Ministerio del Poder Popular para la Salud, Iver Gil, quién fue el anfitrión de la visita.

ANTECEDENTES

Hace una semana, el ministro de Salud de Ecuador visitó Venezuela y recorrió junto con el presidente Chávez el Centro de Salud Integral Dr. Salvador Allende, que se encuentra en la urbanización Chuao del municipio Baruta, estado Miranda.

En esa oportunidad, acordó una segunda visita con su homóloga venezolana Eugenia Sader, para conocer un poco más la Misión Barrio Adentro a través de un encuentro cercano con las y los profesionales de éste programa social y sus pacientes.

“Compartir experiencias entre los diferentes países de América Latina es muy enriquecedor para Ecuador, sobre todo porque en estos momentos nos encontramos en un proceso de reforma de nuestro sistema de salud”, comentó Chiriboga.

Tras adentrarse en la Misión de Barrio, el ministro de Salud Pública del Ecuador destacó que existe un paralelismo en la estructuración de los programas de su país y los de Venezuela.

Probablemente, hoy se van a concretar algunos convenios de cooperación e intercambio en algunas áreas de la salud entre el Gobierno Bolivariano y el país meridional, según informó Chiriboga.

 

 

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MINISTERIOS DE SALUD Y ENERGÍA CHILENOS ANALIZAN CONSTRUCCIÓN DE ESTABLECIMIENTOS HOSPITALARIOS 2010

Publicado en por Maiqui Flores

 

En el marco del II Encuentro Nacional de Edificación Hospitalaria, profesionales de la industria compartieron experiencias sobre el diseño y construcción de este tipo de obras.

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En el marco del II Encuentro Nacional de Edificación Hospitalaria que se realizó este martes y miércoles en la Cámara Chilena de la Construcción- representantes del Ministerio de Salud y del Ministerio de Energía, a través del Programa País Eficiencia Energética, analizaron la infraestructura asistencial de salud y se refirieron a las recomendaciones para diseñar y construir hospitales seguros que incorporen eficiencia energética.

Agustín Gallardo, del Departamento de Ejecución y Gestión de Inversiones del Ministerio de Salud, indicó que las dos características que debe tener un establecimiento hospitalario son funcionalidad y seguridad. “Para conseguir esto, pretendemos que nuestros edificios sean regulares, simétricos, tanto en altura como en plantas, lo que permitirá tener una estructura fácil de diseñar y calcular y para ello hemos llegado a un acuerdo con nuestros arquitectos e ingenieros para que apliquen estos criterios. Otra estrategia es suponer que los sismos que afectarán a un hospital son muchos mayores que los esperados en la región en la cual está ubicado, es decir, calculamos con un coeficiente de sismología mayor que el establecido”.

Agrega que otro factor importante para ellos son los materiales que tienen comportamientos cada vez mejor y por sí solos. “Cuando hay uno que falla, los otros materiales colaboran, toman la carga y lo liberan. Nosotros suponemos que no se van a producir esos efectos, por lo tanto cada uno de los elementos es calculado para que sea resistente por sí solo, y con estas estrategias hemos logrado que nuestros edificios no tengan problemas”.

En este mismo ámbito, Álvaro Prieto, Arquitecto del Ministerio de Salud, señaló que los materiales a utilizar en la construcción de este tipo de establecimientos deben ser prácticos, convenientes y beneficiosos, que faciliten la limpieza y sean durables. “Es importante la sanidad de los materiales, es decir, que no perjudiquen nuestra salud, que creen ambientes saludables, que sean elaborados con tecnologías limpias y sustentables, y que no destruyan el planeta. Asimismo, deben ser materiales apropiados al lugar, en espacio y tiempo”.

Además, agregó que para lograr que los hospitales sean lugares seguros, es necesario proponer la estructura, los materiales de terminación e instalaciones correctos, desde los primeros bosquejos de la arquitectura de un proyecto.

Por otra parte, Hernán Bugueño, profesional del área políticas públicas del Programa País Eficiencia Energética del Ministerio de Energía, señaló que para implementar eficiencia energética en la salud, se requiere de tres cosas. “De una inversión que si bien es alta al inicio, es de efecto inmediato; de una gestión que permita especificar correctamente tanto los proyectos como la manera de ejecutar y construir; y de cambios en los hábitos culturales en el usuario del edificio”.

Bugueño indicó que es importante hacer un diagnóstico de la eficiencia energética en un edificio para determinar las acciones a implementar. “Este fue el primer trabajo que hicimos con el Ministerio de Salud en hospitales de La Araucanía y Chiloé, auditando los costos necesarios para la construcción de un hospital, diagnosticando la demanda de consumo, haciendo mediciones en terreno, monitoreando el funcionamiento de la edificación y realizando propuestas de mejoras de manera de implementar soluciones de control adecuadas”.

Los Asistentes

Margarita Cordaro, Arquitecta de la Dirección de Arquitectura del Ministerio de Obras Públicas, señaló que este tipo de actividades van acercando a la industria a temas como la eficiencia energética y la innovación de productos. “Nuestra dirección está incluyendo la eficiencia energética desde hace más de dos años, hemos estado preparando a funcionarios del ministerio, mandantes y a todos los organismos públicos para que se interioricen en este tema de manera de trabajar en forma transversal. Además estamos trabajando en llegar a la certificación de la edificación pública con empresas públicas – privadas y universidades”.

Además, agregó que “a nivel nacional estamos ampliando los conocimientos y detectando los errores en la forma de construir. Tenemos que trabajar con todas las especialidades para que los arquitectos apliquen desde el inicio estos conceptos de eficiencia, de manera que los proyectos sean coordinados en forma consecuente y así llegar adonde queremos”.

En otro ámbito, Vanesa Fuentes, Arquitecto de FYS Consultores indicó que como oficina están interesados en incorporar una nueva área enfocada a establecimientos de salud. “Ha sido interesante el encuentro porque he conocido varios productos que se aplican a temas hospitalarios, así como a otro tipo de proyectos. Además, el tema de la eficiencia energética me interesa mucho y se abordaron varios temas novedosos que me sirven como arquitecto”.

Cabe señalar que este encuentro fue organizado por Profactory y patrocinado por el Comité de Industriales de la CChC, Ministerio de Salud, Ministerio de Energía a través del Programa País Eficiencia Energética e Idiem, y consideró además charlas técnicas de soluciones constructivas, así como demostraciones prácticas de instalación de productos.

 

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PREVENIR LAS ENFERMEDADES EN LOS VIAJES SERA TU UNICA GARANTIA DE UNAS FELICES VACACIONES 2010

Publicado en por Maiqui Flores

CARLOS-BASANTA.jpg*Medico. Magíster en Salud Pública.

E. mail basantac@cantv.net

www.drcarlosbasanta.es.tl

Twitter: @drcarlosbasanta

 

             Ya han salido de vacaciones los niños en el colegio, con tiempo hemos solicitado las nuestras para que coincidieran con las de nuestros hijos, revisamos los ahorros, incluso tenemos un inventario de posibles victimas de un préstamo para completar el dinero de los gastos, dos o tres opciones de destino, solo falta discutirlo con el resto de la familia, además tuve la precaución de revisar el carro, le puse cauchos nuevos, los frenos en buen estado, las luces, el triangulo de Seguridad, metemos la ropa en las maletas y carretera hermano, el trabajo está hecho Carlos, fueron las palabras de mi amigo; y no te falta nada? Le pregunté; no todo está listo fue su respuesta; claro que te falta – le dije – has pensado en la posibilidad de alguna enfermedad de algún miembro de tu familia durante el viaje o en las vacaciones?; no seas pavoso, pero en fin será cosa de Dios; tal vez- le respondí – pero sabias que tomando algunas medidas en materia de salud puedes disminuir los riesgos de que se te echen a perder las vacaciones; no lo había pensado Carlos, que debemos hacer.

 

            Lo primero es definir el destino,  cada zona en Venezuela ofrece riegos de enfermedades particulares: La Selva, las áreas Rurales, ofrecen el peligro de enfermedades como Paludismo, Fiebre Amarilla, picaduras de insectos potencialmente alérgicas, mordeduras de Serpientes, etc. La vacuna contra la Fiebre Amarilla es de capital importancia, el uso de repelentes de insectos, la colocación de Mosquiteros, botas de cuero de talle alto, antialérgicos a la mano previamente prescrito por el médico son algunas de las medidas generales en ese caso. En la playa, existen algunas particularidades por ejemplo en Santa fé en el estado sucre y otros lugares del mismo estado debes prevenir las picaduras de mosquito por el riesgo del Paludismo, pero es la exposición exagerada a los rayos solares y las quemaduras el daño más frecuente, no debes olvidar los protectores solares.

 

Que debo hacer antes de viajar como medidas en los niños? En los niños menores debes revisar y completar su esquema de vacunación, consúltalo con su pediatra o con las enfermeras de los Ambulatorios donde vacunan, aplicar la vacuna contra la hepatitis B antes del viaje también a los adultos, además de la vacuna contra la Fiebre Amarilla si está indicada.

 

Que debemos hacer durante el viaje? Son muy frecuentes los Mareos y los vómitos, sobre todo en los niños por el movimiento del vehículo, en las curvas, en los aviones, se debe consultar al pediatra que tipo de medicamentos debemos llevar y que dosis darle para evitarlos, igualmente debemos llevar sales de rehidratación oral o sueros preparados par evitar la rehidratación en caso de vómitos y / o Diarreas.  Es frecuente la diarrea del viajero, cuya causa principal es el consumo de alimentos y aguas contaminadas, debes consumir el agua embotellada y que sea abierta en tu presencia, no debes dejar que le coloquen hielo porque puede estar contaminado, ten mucho cuidado con los sitios que escojas para comer en la carretera, aunque un buen aspecto no garantiza la seguridad del alimento, no ingieras verduras ni mariscos crudos, tampoco leche sin pasteurizar, prefiere las carnes y los pescados bien cocidos.

 

Si existe Asma o Alergia en el grupo,debe someterse a un examen médico antes del viaje, empacar los medicamentos que valla a utilizar durante todo el viaje a la mano y en cantidad más que suficiente, un Nebulizador portátil con enchufe al encendedor o un convertidor de corriente de 12 voltios a 110 en caso de una crisis asmática en carretera. Llevar una lista de los medicamentos y sustancias a los cuales es alérgico o una identificación visible y darlos a conocer a sus compañeros de viaje.

Dentro del grupo hay una Embarazada puede viajar? El embarazo  per se no imposibilita para viajar, no obstante, los especialistas recomiendan que los viajes muy largo se realicen dentro del segundo trimestre del embarazo, por existir en este periodo menos riesgo de complicaciones, no es aconsejable el viaje largo por avión durante las últimas seis semanas por el riesgo de complicaciones.vacaciones1.jpg

 

En el caso de los pacientes crónicos como los Hipertensos y Enfermos del Corazón. Deben extremar las precauciones, llevar una lista con el nombre de los medicamentos que normalmente toman o que puede necesitar, además de una cantidad suficiente de los mismos debe dar a conocer a sus compañeros de viaje de su enfermedad, de los efectos secundarios de esos medicamentos y como administrarle medicamentos de emergencia que pueda requerir, es importante llevar una identificación visible que permita conocer la enfermedad que padece y una evaluación  médica previa al viaje

 

Soy Diabético, que debo hacer? La Diabetes no supone un impedimento para viajar y no debe afectar, ni la fecha, ni el destino, ni la duración del viaje, es necesario que consultes previamente al médico los posibles cambios dietéticos y del tratamiento que pueden resultar necesarios durante el viaje, debes estar atento al contenido de azúcar de las comidas no habituales que desees probar, evita cualquier comida que pueda ser riesgo de intoxicación o Diarreas. Calcula todo lo que vas a necesitar durante el viaje y llévalo en un bolso a la mano    (medicamentos, jeringas, Insulina, Glucómetro y Tiras Reactivas ), además de algo que te identifique como Diabético, debes llevar una cantidad suficiente de azúcar por si llegas a presentar hipoglicemia, repasa los síntomas de la misma, tus acompañantes deben estar enterados de tu enfermedad, tu debes decidir la ayuda que quieras recibir de ellos y la frecuencia con la que deben preocuparse  por tu diabetes.

Debes hacer escalas si vas en carro para que los mayores se paren y además de descargar los desechos del cuerpo, hagan unas cortas caminatas para que pongan en movimiento los músculos de los miembros inferiores y evitar que se hinchen los pies, recuerda que tu esposa sufre de varices y el estar tanto tiempo sentada en los viajes muy largos puede producirle complicaciones.

Y yo que pensaba que lo tenía todo arreglado, gracias estoy seguro que Dios nos protege y que nada sucede sin que el interceda, pero tienes razón amigo con tus consejos le vamos a dar una ayudadita, ahora viajaré más seguro.

De nada hermano fue un placer y ojalá que todo el que se entere de nuestra conversación haga lo mismo

 

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La Academia Nacional de Medicina Ante la Situación Médica en Venezuela 2009

Publicado en por Maiqui Flores

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Antonio Clemente Heimerdinger
José Antonio Ravelo Celis
Leopoldo Briceño-Iragorry
Claudio Aoün Soulie
Guillermo Colmenares Arreaza

 

4 de noviembre de 2009.

 

        La atención médica en el mundo va cambiando según los descubrimientos de la ciencia, las costumbres de las personas, el orden de los valores, la administración de salud, la economía en general y muchas variables más. La Academia Nacional de Medicina, es una corporación oficial, científica, y doctrinaria que representa la ciencia médica nacional. Se ocupará en todo lo relativo al estudio de las ciencias biológicas y la patología e higiene nacionales, asuntos en que puede actuar como cuerpo consultor (Artículos 1 y 2 de la Ley Vigente 1941). El Ministerio de Salud, como parte del Poder Ejecutivo, tiene como función primordial dictar las normas y supervisar su cumplimiento en los estados, municipios y parroquias.


         En la etapa evolutiva en la cual nos encontramos la prioridad es el desarrollo de la atención primaria con médicos preparados para ello, como los especialistas en medicina familiar, quienes pueden cubrir 2.500 personas o 500 familias por año. Este documento lo presentó la Junta Directiva a la Asamblea donde fue discutido y hubo sugerencias las cuales fueron anexadas y aprobadas.

 

Considerando.
En la reunión de la Junta Directiva nos pareció procedente señalar las causas que nos motivaron a elaborar este documento que son las siguientes:
1. El lamentable estado de muchos hospitales, la carencia de recursos y el retardo en las remodelaciones.
2. La inseguridad existente en el país como una de las primeras causas de muerte: homicidios, atracos, robos, accidentes etc.
3. El deterioro de la atención obstétrica.
4. El incremento de las enfermedades emergentes y reemergentes: tuberculosis, paludismo, dengue, parotiditis etc.
5. Las medidas económicas tendientes a limitar la investigación científica.


Por este motivo proponemos las siguientes medidas:


Actividades a cumplir.


1. Pagar al personal de todo el equipo de salud según las escalas de apreciación de la Organización Mundial del Trabajo, y así corregir el éxodo de los profesionales de salud.
2. Mantener la estructura física y la operación de todos los ambulatorios y hospitales que existen siguiendo un cronograma y con presupuestos asignados y supervisión de la ejecución por las autoridades nacionales y locales.
3. El financiamiento ideal en salud, es por medio de la seguridad social, por los conceptos de solidaridad y subsidiaridad.
4. Este sistema tiene que ser subvencionado por el Estado, hasta que los trabajadores tengan un ingreso, procedente de un TRABAJO DECENTE (Organización Internacional del Trabajo), que significa tener ingresos para cubrir todas sus necesidades y que su contribución monetaria sea suficiente para financiar el sistema.
5. La atención médica debe ser efectuada dentro de una red de complejidad creciente y evaluada permanentemente en su calidad y su cantidad. La primera por las comisiones de historias médicas de los ambulatorios y hospitales, por muestreo y la segunda llevando un
registro semanal y mensual de los actos médicos efectuados en la unidad de tiempo escogida.
6. Los ambulatorios y hospitales deben ser Autónomos administrativa y financieramente y llevar una contabilidad de costos.
7. La autoridad de salud, siguiendo un esquema nacional, debe registrar la frecuencia de enfermedades en los estados y municipios, tanto en consulta externa como con los diagnósticos de egreso de los hospitales. La gravedad y frecuencia de ellas indicará las áreas prioritarias en investigación.
8. Escribir un plan de acción en el cual participen todos, los entes que componen la medicina Organizada: facultades y escuelas de medicina, y todas las Facultades y Escuelas relacionadas con la Salud (Enfermería, Farmacia, Odontología etc.) Ministerio de Salud, Seguridad Social, Sociedades Científicas, Colegios de Médicos, Federación Médica
Venezolana y las academias.
9. Cada venezolano debe visitar a SU MEDICO cada seis meses como un componente profiláctico y preventivo en las instalaciones de la Atención Primaria de Salud (APS). Este médico puede ser un especialista en medicina familiar preferentemente, pero hay opciones, por ejemplo quienes quieran desempeñar esta labor pueden ser evaluados y completar los créditos necesarios para cumplir con las especificaciones, pero debemos crear incentivos y hay que remunerarlos bien.

 

Sugerimos a las autoridades de salud.
1. Darle una importancia capital al cuidado materno-infantil PAMI.
2. Vigilar la escolaridad, la cultura física y la alimentación de los preescolares y escolares.
3. Cumplir con las metas universales en las inmunizaciones e informar.
4. Mantener un control de la formación y número del los distintos miembros del Equipo de salud, según la demanda de la red de AtenciónMédica Nacional.
5. Iniciar la homologación de los planes de estudio de las Facultades y Escuelas de Medicina, tal como lo están haciendo en Europa.
6. Cumplir las Metas del Milenio de las Naciones Unidas.
7. Mantener actualizada la frecuencia de enfermedades y publicarlas.
8. Medidas conducentes a impedir las enfermedades emergentes
(obesidad, etc.) y re emergentes (tuberculosis, drogadicción, dengue,
paludismo etc.).

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ESTANDARES PARA LA PLANIFICACION Y EVALUACION DE HOSPITALES. VENEZUELA 2010

Publicado en por Maiqui Flores

Prof. Maiqui Flores

Gerente Hospitalario

Julio 2010

 

ESTANDARES DE FRECUENCIA HOSPITALARIA

 

      La demanda de asistencia medica es muy complejo, depende de factores fisicos, ubicacion hospital, tiempo de llegada, vias de comunicacion costo transporte, servicios ofrecidos, sumado a factores picologicos y culturales, que impide muchas veces satisfacer las necesidades de la poblacion, en tal sentido se ha estimado según la OMS que los servicios de salud de un hospital debe ofrecer a su poblacion obejetivo al año:

 

10-20% de consultas preventivas

 80-100% consultas curativas

 8-10% hospitalizaciones

35-50 dias de hospitalización por cada 100 hab.

 

 

70% de las actividades de Atención médica de un hospital son de caracter ambulatória, por consiguiente El 30 % de las atividades restantes se refiren a los ingresos de hospitalización

 

 

 

1 examen laboratório por cada 2,5 consultas

1 paciente ambulatório requiere 0,46 examen diario

1 paciente hospitalizado requiere 20 examen laboratório por egreso

1 examen de lab por cada 10 consulta sucesivas

3,6 examen de lab por cada 10 consulta de primera

20% de las consultas son referidas al laboratório.

5-6 examen se realizan en el laboratório por hora

14 toma de muestra en 1 hora.

7 tratamientos fisiatria por 100 hab.

1 estudio Rx por cada 20 consultas ambulatórias

1 estudio Rx por cada 10 pacientes hospitalizados.

75% pacientes hospitalizados requieren servicio radiologia.

 

ESTANDARES DEL RECURSO CAMA

 

Índice de camas por habitante

 

Norma Internacional OMS 2.5 – 4 Camas por 1000 hab.

 

Poblaciones    menor 25.000    hab 2,5 - 3  camas por 1000 hab.

Poblaciones  25000 -100.000   hab    3 - 4  camas por 1000 hab.

Poblaciones mayores 100.000 hab 4 -4.75 camas por 1000 hab.

 

% Distribución de camas

 

SEGÚN USO:

Emergencias                 10%

Adultos                          60%

Niños                             30%

 

SEGÚN SERVICIOS:

Obstetricia                     18%

Pediatría                        20%

Cirugia                           20%

Medicina                        38%

Otros                                4%

 

       En cuanto a estos estándares existen muchas diferencias entre los expertos, ya que el porcentaje por servicios dependerá de la distribución de la población por grupo etario, condiciones de vida, tipo de patologías y complejidad de los servicios ofrecidos

 

El porcentaje de ocupación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Promedio de estancia:

 

 

En hospitales de

100-199 camas 63% - 74 %

200-299 camas 67%-  80%

300-399 camas 69% -88%

400-499 camas 72%- 95%

500-599 camas 81% - 93%

     +600 camas 90%-  96%

 

Nos indica el grado de utilización del recurso cama disponible en el periodo sujeto a estudio, y “resulta ser un excelente indicador cuando se obtienen cifras alrededor del 85%. Sin embargo, estoy de acuerdo con algunos expertos en el área a nivel internacional, de considerar un  aumento a la norma, hasta un 95%, ya que la demanda real de hospitalización en algunos servicios así lo ha exigido, y porque el mismo está influido por el tamaño y tipo de hospital y de su ámbito geográfico de influencia, si tomamos en consideración que cada hospital debe mantener un 15% de camas en reserva legítima para resolver situaciones de contingencia.

Es el total de días (promedio) que cada paciente recibe atención desde su ingreso hasta su alta.

Se espera que:                   Traumatología: 15 días

50% estancia = 1-5 días     Obstetricia 1-2 días

30% estancia = 5-10 días   Pediatría    5-7 días

               % estancia = ­­+ 10 días   Medicina   7-10 días

                                                       Cirugía     10-12 días 

Intervalo sustitución.

 

      En teoria, su duración idónea es la suficiente para preparar la cama y el entorno para un nuevo paciente y no debería superar un día o día y medio

 

ESTANDARES EN LA EMERGENCIA

 

% De ingreso

 

Se refiere al % de pacientes que se ingresan una vez que visitan la emergência

Cardiologia 40-50%

Trauma 4-5%

Promedio aceptado 11 a 15 %

% De laboratorio solicitado en emergencia

No dede exceder del 20 % de los pacientes atendidos.

 

 

% De exploraciones radiologica

Igual al 20 % nunca exceder de 40%

 

 

Correlacion entre Dx ingreso y Dx egreso

Debe existir una correlación del 95%

 

Reingreso a la emergencia

Son los reingresos por una inadecuada atención inicial debe considerarse no calcular los pacientes frecuentadores, nunca debe exceder del 1,5 a 2 %

 

% De altas contra opinión médica

 

No exceder de 1 %

 

Denuncias o reclamo por mal servicio

 

 

Se ha estudiado plenamente en hospitales acreditados de países desarrollados y se obtiene como norma que no debe exceder 1 por cada 1000 pacientes

 

 

ESTÁNDARES PARA CONSULTA AMBULATORIA

 

Estándares de la consulta muy cuestionados por los profesionales asistenciales ya que el tiempo de atención va depender del tipo de paciente y complejidad de su patología.

 

Consulta externa

Primera consulta: tiempo estimado   20-30 minutos por consulta

Consulta sucesiva: tiempo estimado 10-15 minutos por consulta

 

En una hora de consulta el equipo de salud debe atender 1 paciente de primera y 3 sucesiva.

Medicina                            6 consulta por hora

Pediatría                            6 consulta por hora

Medicina                            6 consulta por hora

Especialidades (otras)       4 consulta por hora

Psiquiatría                       2,5 consulta por hora

Psicología                       1,2 consulta por hora

Cardiología                        3 consulta por hora

 

La OMS recomienda de 2-4 consulta por hab/ año

1 Admisión por cada 60 consultas.

 

Promedio de días en espera por cita para una consulta Estándar de 3 – 5 días

 

 

ESTANDARES NEGATIVOS QUE MIDEN CALIDAD DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

 

Mortalidad institucional:

 

Se considera mortalidad institucional toda muerte que ocurre dentro del hospital, aunque el paciente no haya sido admitido a la hospitalización.

Muerte Hospitalaria:

 

Toda muerte que ocurre dentro del hospital después de las 24 horas de haber sido admitido. Se acepta internacionalmente 2-4 %

Muerte no Hospitalaria

 

Toda muerte ocurrida dentro del hospital antes de las 24 horas de haber sido admitido.

Mortalidad Infantil

 

Se acepta internacionalmente luego 10 días hospitalizado 2 %

Tasa mortalidad por anestesia

Se acepta internacionalmente 1 por cada 5000 anestesias.

Tasa mortalidad post operatoria

Se acepta internacionalmente 1 %

 

 

Tasa de mortalidad por complicaciones obstétricas

Se acepta internacionalmente 0.4 POR CADA 1000 nacidos vivos

 

Índice de cesáreas

 

Se acepta internacionalmente 5-6%

 

% Bruto de autopsias

 

Calcula Numero de autopsias entre total de defunciones ocurridas en el hospital. Se acepta internacionalmente 20 %

% Complicaciones post operatorias

Se acepta internacionalmente 3-4 %

 

 

 

ESTANDARES DEL CAPITAL HUMANO HOSPITALARIO.

 

En los hospitales, la administración de personal se comporta como  un centro de costos y problemas, se estima que del  presupuesto total del hospital no debe exceder del 75-80% para el pago de nomina.

1 médico por cada 1250- 3000 habitantes

1médico especialista por cada 5 -6 camas

1médico por cada 3 enfermeras

1 médico patólogo por cada 100 camas

5 enfermeras por cada 10000 hab.

1 enfermera atiende 8 camas de hosp. Por turno.

1 aux enfermería por cada 3 camas

1 hemoterapista    por cada  20-25 camas

1 bioanalista por cada 25 camas

1 cristalero por cada 4 bioanalista

1 cristalero por cada 2 auxiliar laboratorio

1 auxiliar lab. Por cada 2 bioanalista.

1 personal de limpieza por cada 5 camas

1 camillero por cada 25 camas

1 tecnico esterilizacion por cada 4 quirofano

1 auxiliar farmácia atiende 25 personas por hora

1 auxiliar farmácia despacha 40 récipes por hora

1 paciente amb. genera 2 récipes por consulta

1paciente hospitalizado genera 3 recipe por dia

3% de los pacientes hospitalizados requieren nutrición parenteral

1 medico fisiatra 3 pacientes 1 hora

60% de los pacientes cirurgia y trauma son referidos a Fisiatria

1 médico fisiatra por 120-150 camas generales

1 médico fisiatra por cada 100 camas traumatologia

1 médico fisiatra por cada 10 traumatologos.

2 fisioterapeuta por cada 2 médicos fisiatras

1 obrero de mantenimiento por cada 15 camas

1 técnico mantenimiento por cada 12 camas

1 almacenista por cada 75 camas (1 por alamacén)

2 auxiliar de almacén por cada almacenista

1 kardista por almacen

1 personal de dietética por cada 35 camas

1 nutricionista por cada 10.000 hab.

1 odontologo por cada 12.500 hab.

1 médico radiologo + 1 técnico = 5 estúdios por hora

1 trabajador social por cada 150 camas

1 personal administrativo por 5 asistencial

 

 

 

OTROS SERVICIOS

 

Lavandería

 

4 Juegos de cama de adulto

8 juegos de camas de niño

Fondo fijo 25% de la lencería en uso.

2% deterioro o extravío lencería mensual.

Área física del hospital

 

Habitaciones 1 cama      10     m2 por cama

Habitaciones 2 camas     7      m2 por cama

Habitaciones 4 camas     6      m2 por cama

 

En reten 2 m2 por cuna

0,50 m se separación entre cunas

0,15 m separación entre cuna y pared

3m2 por incubadora

 

En terapia intensiva 9 m2 por cama

Capacidad optima 5-6 camas por servicio.

 

En pasillos 2,40m ancho

10% area total construida

 

En area quirúrgica 10,9m2 por cama

 

Referencia Bibliográfica

Garcia serven 1993 Guía practica de indicadores de gestión para establecimientos de atención medica Caracas Venezuela.

Salomon Gil 2007 La cama de Hospital estrategia de gestión LUZ. Zulia Venezuela

 

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El futuro de los hospitales se encuentra en la organización descentralizada sin jerarquías clínicas según los expertos (España 2003)

Publicado en por Maiqui Flores

 

HOSPITALES-ESPANOLES.jpg6 de Mayo 2003

El XIII Congreso Nacional de Hospitales describe los protocolos y líneas de actuación entre los centros y ante catástrofes externas. Más de un millar de profesionales sanitarios participarán del 6 al 9 de mayo en Valencia España en el XIII Congreso Nacional de Hospitales, donde se abordarán temas como la coordinación de los centros hospitalarios y de los recursos asistenciales ante catástrofes externas y la constitución de redes de investigación. Este encuentro, organizado por la Federación Española de Gestión Sanitaria, fue presentado en rueda de prensa por Vicente Gil Suay, presidente del comité organizador y director del Hospital La Fe de Valencia, y por el gerente del Consorcio Hospital General de Valencia, Sergio Blasco, vicepresidente de la organización, quien aseguró que la gestión de los centros médicos se orienta a la horizontalidad, "donde se evite al máximo la jerarquía clínica y se establezca un sistema de organización descentralizada". En este sentido, Blasco describió la figura del coordinador de especialidad que será el nexo de unión entre los pacientes y el resto del hospital. "De forma que cuando llegue una persona al centro no tenga que esperar ya que el coordinador le llevará a las diferentes especialidades por las que ha de pasar para curar su patología", concluyó.


Por su parte, Gil Suay manifestó que durante el Congreso se revisarán los sistemas de atención urgente en los hospitales a cualquier tipo de emergencia, porque los hospitales deben estar preparados ante catástrofes externas o ante un incremento de la demanda asistencial en urgencias por una epidemia de gripe muy severa o una intoxicación alimentaria grave. En el caso de la neumonía atípica (SARS), Gil Suay señaló que en todas las Comunidades Autónomas y los Sistemas regionales de Salud han dispuesto de dispositivos específicos para hacer frente a los posibles casos que pueda haber de esta enfermedad en España. "Se pretende la mejora de la coordinación entre los circuitos externos, donde se produce la emergencia, y el hospital y su posterior tratamiento y manejo de los pacientes en el propio centro sanitario", señaló el director del Hospital La Fe. Respecto a la organización, Gil Suay señaló que uno de los puntos importantes que se está iniciando y tendrá que consolidarse en el sistema es el de procurar una mayor descentralización y autonomía de la gestión, tanto de los hospitales como dentro de los propios centros.

"En todos los hospitales se está haciendo un esfuerzo por introducir la gestión por procesos y por transmitir autonomía y responsabilidad a los propios profesionales, porque al fin y al cabo es el profesional quien desarrolla toda la labor asistencial y es capaz de decidir qué recursos pone en marcha y de qué manera lo hace. Realmente quien está gestionando es el profesional",

señaló Gil Suay. Además, indicó que uno de los problemas fundamentales que tienen los hospitales es que la tecnología "crece a unos pasos insospechados y a costes muy elevados, y cuando pasan dos o tres años los equipos ya están obsoletos". El Defensor del Pueblo, Enrique Múgica, será quien pronuncie este 6 de mayo la conferencia inaugural del Congreso, en un acto en el que también intervendrán el director del Instituto de Salud Carlos III, Antonio Campos, el psiquiatra Luis Rojas Marcos y el secretario general del Ministerio de Sanidad, Rafael Perez-Santamarina. En este XIII Congreso, que se celebra bajo el lema "Organización y Tecnología al servicio de profesionales y pacientes", también está prevista la participación de Alejandro Jadad, director de la unidad de investigación e información de la salud de la Universidad McMaster de Canadá, considerado el "padre" de la Medicina Basada en la Evidencia.

 

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HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE DE MEDELLIN, PREMIO CALIDAD EN SALUD COLOMBIA 2002.

Publicado en por Maiqui Flores

hospital-pablo-tobon.jpg

“aunque no estén pagando por la calidad, vale la pena ALCANZARLA por los pacientes”.

 

El enfoque gerencial centrado en las personas como objeto de la gestión y en el usuario como la razón de ser de la institución, y el no ahorrar esfuerzos ni recursos para mantener actualizadas las habilidades técnico científicas y de gestión de sus empleados en forma estructurada y sistemática y en mejorarles la calidad de vida, fueron algunas de las razones que tuvo el jurado del premio “Calidad en Salud Colombia 2002”, que promueve el Centro de Gestión Hospitalaria, para entregar el reconocimiento en la categoría plata al Hospital Pablo Tobón Uribe de Medellín.

 

El Director de esa institución, Andrés Aguirre Martínez, compartió con Hospitalaria, la labor que ha permitido al Hospital Pablo Tobón Uribe, recibir en los últimos años los máximos galardones de calidad en el país.  

 

HOSPITALARIA: ¿Cuál es el proceso que ha seguido el Hospital Pablo Tobón Uribe para alcanzar los estándares de calidad,  que le permitieron este año ser galardonado con el primer puesto en el premio Calidad en Salud Colombia, que entrega el Centro de Gestión Hospitalaria?

 

ANDRES AGUIRRE MARTINEZ: El hospital lleva mucho años trabajando en un proceso de mejoramiento continuo que ha tenido que ver con varias etapas:  primero, con una clarificación filosófica porque lo que nos interesa es brindar el mejor servicio al paciente, que es la razón de ser del hospital. Segundo, encontrar y definir unas herramientas de mejoramiento; normas ISO, sistemas de métodos y organización de procesos sistemas para establecer y definir indicadores y hacer seguimiento.  Y tercero, clarificar la estructura que tiene que apoyar todos los procesos de mejoramiento de las personas; procesos de capacitación que deben estar dirigidos a todo el personal. Este es el resultado de años de trabajo, pero debo hacer claridad, el hospital no va tras la búsqueda de galardones, lo que quiere es brindar el mejor servicio; por lo tanto el premio mas que una meta, es una ayuda para consolidar y fortalecer la gestión del hospital.

 

HOSPITLARIA: ¿Una de las fortalezas del hospital que destacó el jurado fue la implementación de la Gerencia Integral, cómo han definido ustedes este proceso?

 

AAM: Es la armonía fundamentalmente de tres aspectos de la gestión: el primero, que toca con el futuro, como evaluamos y enfocamos los propósitos del futuro del hospital, este tiene un proceso serio y sistemático de leer el entorno, entenderlo y divulgarlo a la gente, para que conozca el contexto que el hospital debe afrontar para brindar un servicio. Este es un método que desde hace 12 años el hospital ha venido consolidando y fortaleciendo, y que hace un año lo enriquecimos con  un proceso de planeación por escenarios.

 

Lo segundo, que es en lo que el hospital lleva más años trabajando, es el fenómeno de las personas, de lo que creemos, lo que valoramos, de que sentido le vemos al trabajo y a la vida, lo que se llama cultura de las organizaciones; pues finalmente éstas son los conglomerados de personas, nadie da de lo que no tiene. Si la gente del hospital no es buena, el hospital no podrá hacer cosas buenas. El hospital Pablo Tobón Uribe, con la gente tiene unos procesos muy definidos que inician por la elección, la inducción y conocimiento de hospital; pasan por entrenamiento y capacitación, la formación y la valoración, y  finalmente hacemos acuerdos de mejoramiento. Nosotros hacemos mediciones de nuestro clima organizacional cada 2 años para mostrarnos como estamos con nuestro grupo humano y colaboradores, aquí no hablamos de talentos, sino de personas que están ayudando al cumplimiento de una responsabilidad. En el área de capacitación el hospital ha hecho grandes inversiones, por ejemplo el año pasado, en esta área se gastaron 1.365 millones de pesos para 907 colaboradores.

 

 En la gestión integral, buscamos día a día el mejoramiento de los procesos, el entender que un resultado no se logra, “de un milagro, sino de un mi-logro”, en el sentido que tenemos identificado qué debemos hacer para obtener ese resultado, cuáles es la etapa a seguir, los insumos requeridos, como controlar ese proceso, como analizamos aquellos procesos que no están dando los resultados esperados, cuales son las causas y como las podemos corregir.  El hospital ha trabajado mucho en ese aspecto, en erradicar lo que nosotros denominamos los “melatismos” y las “Unis”;  es decir, el sentarse a opinar y a decir “me late”, “yo pienso”, y el utilizar las “Unidades de Medidas Inespecificas”; en el Pablo Tobón queremos que hayan hechos y datos.

 

HOSPITALARIA ¿A través de que instrumento miden ustedes el éxito de esa gestión y cuáles han sido los resultados?equipo-hospital-pablo-tobon.jpg

 

AAM: Los resultados son extraordinarios. Tenemos una medición de la satisfacción de nuestros pacientes y tenemos un sistema de sugerencias internas que procesan más de 1.700 formatos mensuales; a través de esta herramienta medimos con insistencia la amabilidad y la oportunidad de la información, y el nivel de satisfacción y tenemos  una firma externa que nos hace una libreta de calificaciones, y hemos obtenido una calificación del 98% que corrobora nuestra calificación interna.

 

En calidad técnico científica tenemos indicadores internos en lo que toca con el índice de infecciones intrahospitalarias, índices de rehospitalizaciones y los promedios de estancia por patología; estos índices están muy por debajo de los limites internacionalmente permitidos. Un dato indicativo, también, de esa calidad humana y técnica es que el hospital durante el año 2001 no recibió una sola demanda de responsabilidad civil, cuando sabemos que en la mayoría de las instituciones ese es un fenómeno creciente. Esta es una muestra de los resultados de trabajar con compromiso.

 

HOSPITALARIA: ¿El premio “Calidad en Salud Colombia”, como beneficia al hospital?

 

AAM: En los beneficios no hay ninguna recompensa de carácter económico, en la historia del hospital, que ha ganado en varias ocasiones premios,  nunca ha obtenido un contrato adicional. El premio tiene una connotación que es muy importante para los miembros de la familia del hospital Pablo Tobon Uribe, es el estimulo, es la satisfacción que se siente por el trabajo bien hecho. Los premios más que hacer que las cosas sean más fáciles, por el contrario hacen que el hospital adquiera una mayor  responsabilidad y tenga mayores retos frente al futuro; por ejemplo la responsabilidad de seguir siendo merecedor del premio, porque las personas y los usuarios nos van a medir con una vara de mayor exigencia y el éxito del pasado no es garantía de nada ante el futuro. En el hospital tenemos claro que frente al futuro las instituciones no se diferencian ni entre exitosas ni fracasadas, en el futuro o somos iguales, o tenemos la posibilidad de ser fracasadas así hayamos sido exitosas en el pasado, o sencillamente seguimos siendo exitosas, todo depende de cómo lo enfrentemos, total que los premio son retos.

 

HOSPITALARIA: ¿Y qué gana entonces el hospital cuando presta servicios de calidad?

 

AAM: Gana muchas cosas, una de ellas el sentir que se hicieron las cosas bien hechas y tener un usuario agradecido que va tener una prioridad pues cuando el día de mañana requiera los servicios va a volver, pues las instituciones existen porque hay enfermos, da prestigio, nos mejora la capacidad de negociación con nuestros proveedores y consolida la cultura organizacional. El hacer las cosas bien nos hace más eficientes y más productivos,  y nos da una mayor capacidad de sobrevivir a las exigencias del entorno.

 

HOSPITALARIA: ¿Aunque la calidad es un requisito indispensable en la prestación de los servicios de salud, existen instituciones que no cumplen con esos mínimos, provocando un sin número de quejas de lo usuarios, qué cree usted que esta pasando?.

 

AAM: No hay estímulo a los servicios de calidad; ese no ha sido un factor que a la hora de tener convenios y contratos se establezca e incida, entonces de entrada no se le da importancia a eso. Las instituciones, muchas de ellas en crisis, están enfocadas a resolverla desafortunadamente con una mirada de corto plazo.

 

Es cierto, muchas instituciones no tienen la gestión adecuada, no tienen el grupo humano debidamente capacitado y remunerado, en muchas instituciones desafortunadamente en el manejo de las cosas imperan las roscas, otro tipo de interese particulares y no el foco de los  pacientes y los clientes. También puede haber fruto de un desánimo; como no sé esta reconociendo y remunerando la calidad, se piensa que como están pagando mal, entonces dando un mal servicio las cosas quedan equitativamente resultas y estos es funesto, así no se puede manejar ninguna institución. Otro factor es el cambio frecuente de las directivas de las instituciones por diferentes causas: grupos de intereses dentro de las organizaciones que sólo piensan en si mismo y no en el bien general, es una sumatoria de cosas complejas. Yo no creo que nadie en el fondo como individuo pudiera prestar un mal servicios se van dando una serie de cosas y se obstaculiza el buen servicio. Pero aunque no estén pagando por la calidad, vale la pena alcanzarla por los pacientes.

 

HOSPITALARIA: ¿Qué responsabilidad  tiene cada uno de los actores del sistema de seguridad social en salud, en la búsqueda de una calidad óptima en los servicios?

 

AAM: El Estado tiene una responsabilidad que tiene 2 facetas; una negativa, que es el Estado que debe regular y por lo menos no debe permitir que en unas condiciones mínimas de calidad un prestador este ofreciendo servicios. Desde el punto de vista positivo el Estado debe introducir estímulos normativos y señales claras al sector de que la calidad es un asunto importante, que lo acaba de hacer, formalizando el decreto del sistema de garantía de calidad, que requiere unos desarrollos, ese el papel del Estado.

 

El papel de las Instituciones Prestadoras de Servicios, depende, fundamentalmente de quienes tenemos la responsabilidad de liderazgo de las instituciones, tenemos que ser los primeros en dar ejemplo en estar al pie del grupo humano, en facilitar las herramientas, los procesos de capacitación, en interesarnos por la calidad, pues ésta realmente no nace de abajo, nace con un deseo y un empeño del grupo de alta responsabilidad.

 

Los usuarios también tienen una responsabilidad con la calidad: informarse, cumplir con unos deberes de comportamiento, de acatamiento de las normas, de preguntar que se le esta haciendo y de ser razonable; tiene que ganar en exigencia de calidad, pero una exigencia informada no de pataleta.

 

Y las administradoras de planes de beneficio, sin duda alguna también, tienen que interesarse por la calidad al establecer sus redes de servicios, al establecer los sistemas de auditoria; entre otras lo deben hacer porque les ahorrarían gran cantidad de costos y de problemas. Creo que no se puede trabajar aisladamente como lo estamos haciendo, debe ser un propósito común de todo el sistema y se darían como resultados mejores coberturas, mejores eficiencias, mayor satisfacción a la gente, y de los que prestamos el servicio.

 

 

HOSPITALARIA: ¿Finalmente, qué sigue para el Hospital Pablo Tobón Uribe?

 

AAM: No se llega a la perfección se avanza a la perfección, la virtud está en persistir en el intento de algo que nunca se va alcanzar, o sea lo que sigue es mayor esfuerzo y empeño, mayor autocrítica, capacidad de evaluarnos para hacer los ajustes pertinentes; pero siempre de cara al paciente. El premio es el medio no el fin, ese galardón cuando lo vemos todos los días nos recuerda que debemos seguir en entrenamiento, que tenemos que seguirnos fortaleciéndonos.  Lo que sigue es seguir mejorando.             

 

      

 

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MEMORIAS COMO DIRECTOR DEL HOSPITAL DR. JOSE RANGEL VILLA DE CURA ESTADO ARAGUA VENEZUELA 1999-2002

Publicado en por Maiqui Flores

 

                 DIO HJR 2000  Maiqui Flores

  Gerente General

  Hospital José Rangel Villa de Cura

   Estado Aragua 1999-2000

 

             Cada directivo en función de su personalidad, genera un estilo propio de dirección. GEOGE SWPE, efectuó un ensayo interpretativo, en el cual se identifico que la conducción ejecutiva se encuentra determinada por el estilo de dirección, el cual a su vez influencia en la conducta de los subordinados. Tomando los estudios de jung puedo inferir que EL HOSPITAL DR. JOSE RANGEL en el periodos de los años 90 al igual que muchos en Venezuela han sido dirigidos por un estilo predominantemente: personal, introvertido.

 

               Este estilo se caracteriza por un director que posee una personalidad imperativa, egocentrista, dominante, su dirección es implementada a través de estrecho y personal control, muestra inclinación a una acción intuitiva, presenta cambios repentinos de opinión, requiere información detallada de cada decisión tomada, no delega, las decisiones son tomadas por él. Estas actitudes generan una organización centralizada, no hay desarrollo de los subordinados, una sobre carga en los canales de información, personal sumiso y aprensivo, sin ningún compromiso con la organización y desmotivados con ambientes deshumanizados, donde todos los problemas tenían un denominador común ¡ya la dirección lo sabe¡ Y ¡no hay presupuesto¡

 

SITUACIÓN GERENCIAL DEL HJR 1999-2000

 

              Escuchando, escuchando y escuchando a los trabajadores de la parte operativa se planteo un diagnostico situacional del HJR. Donde luego de un análisis de actores, se priorizaron los problemas con líneas practicas de acción a corto y mediano plazo con un modelo gerencial antagónico al anterior para satisfacer necesidades sentidas. De tal manera JUNG lo denomina estilo extrovertido gregario, caracterizado por: un gerente general con personalidad amigable, comunicativa, sin introversión, esto genera una actitud accesible, informal, trata los problemas con cuidado, la toma de decisiones objetiva, es participativo en las decisiones, creando el Directorio de inteligencia Operativa. Facilitando la fluidez de información entre los individuos y grupos, desarrolla al personal, agiliza las actividades para que los problemas se resuelvan directa y rápidamente.

 

              Este estilo gerencial alcanzó metas muy velozmente, era fácil triunfar en un clima organizacional tan deteriorado, los gerentes comenzaron a producir cada uno especializado en su área, la misión de  satisfacer las necesidades del usuario interno y externo era exitosamente observable. Pero cuando creíamos que nos sabíamos todas las respuestas, comenzaron a cambiar las preguntas, el hospital tenía otros problemas, el personal comenzó a comprometerse tanto con sus servicios que la exigencia al equipo directivo era su norte, la capacidad resolutiva se disminuía en comparación con la gran demanda de problemas, la discusión entre gerentes y la falta de comunicación empedraba el camino, se perdía el rumbo, cometimos muchos errores.

      

SITUACIÓN GERENCIAL ACTUAL CON VISIÓN DE FUTURO OCTUBRE 2000:


              Almacén sin suministros necesarios, fue la evidencia que la sincronía era imperfecta, y pensando en la ingobernabilidad de las instituciones (HCM), en los sinnúmeros de situaciones que en ese momento desconocía y que podían estar sucediendo en el hospital. Y gozando en mi conciencia el baile de que mi equipo de alto desempeño tenía una probidad altamente demostrada, fue cuando decidí cambiar el modelo. Un modelo con alternativas en el abordaje de problemas, con incentivos de competencias sanas, con lecciones de conquistas de poder y aprendizaje de liderazgo, con la finalidad de acercar las situaciones problemáticas a las acciones resolutivas. El hospital entonces será dividido en servicios, al cual se le asignará un GERENTE PADRINO, que comenzará como simple receptor de  problemas, utilizando sus sentidos para percibirlos de manera sublime, sin despertar vigilancia, para llegar a la esencia que guía a ese servicio, Que serán verdaderos campos de batalla en la lucha por la excelencia donde el crecimiento personal, la capacidad gerencial, la experiencia y el espíritu de luchador social serán las únicas herramientas para necesariamente triunfar.


               Luego en una segunda etapa ganar su confianza para ser un verdadero catalizador del resultado esperado, la solución en colectivo, resaltando nuestras especialidades multidisciplinaria, con  visión de bosque y predicción de situaciones problemas que identifica al gerente moderno.

 

MANUAL DEL GERENTE PADRINO

 

CUALIDADES DE UN GERENTE PADRINO

 

             Todas las personas o la mayoría de ellas quieren ser jefes, pero no todas están en la capacidad de dirigir o ser gerentes. El mundo moderno tiene la capacidad de gerentes. Pero existe una dificultad, en primer lugar hay que formarlos y en segundo lugar un gerente no se forma si no quiere ser gerente y si no tiene cualidades para ser gerente.


             Ser un gerente hoy en día es ser un hombre o mujer proactivo permanentemente. Es difícil, requiere una valía, casi un heroísmo, difícil de mantener día a día la mayoría de los fracasos es por falta de continuidad: sin perseverancia no hay gerente. El verdadero gerente siempre tiene que estar dispuesto a dar mas que recibir. Así como la medicina a progresado combatiendo las enfermedades, la educación combatiendo la ignorancia, las leyes a la delincuencia, la ciencia administrativa lo ha hecho combatiendo los problemas. De esta manera el trabajo del gerente es el de enfrentarse a los problemas y resolverlos.

 

¿QUE CUALIDADES O CAPACITACIONES PARECEN NECESITAR LOS GERENTES?

 

             El enfoque más importante para conquistar el poder en un servicio del hospital HJR es  contemplar tres conjunto de cualidades:

 

             HUMANAS : Cualidades interpersonales

             TECNICAS: la decisión, cualidades del conocimiento

             CONCEPTUALES: cualidades para la planificación y la visión de futuro, el gerente +1 siempre predice lo que va suceder.

 

LAS CUALIDADES HUMANAS

 

Todas las cualidades humanas implican la escucha y la comunicación.

 

Reclutar los ganados para la gestión

Establecer objetivos y obtener compromisos

Formar y entrenar

Motivar

Recompensar

Formar equipos

Ligar el pasado y el futuro.

Carismático

Perseverante, perseverante, perseverante y perseverante.

Proactivo

 

CUALIDADES TECNICAS:

 

 

Experiencia laboral en el área hospitalaria

Capacidad gerencial

Ser un líder

Capacidad de supervisión

Conocer el entorno

Ser dinámico, analítico, comunicativo, diligente

Eficaz

Eficiente

Tener visión futurista

Tener sensibilidad civico-social

Actuar con ética
Evaluar y revisar rendimiento
CUALIDADES CONCEPTUALES

 

Formulación de la estrategia

Mercadotecnia

Hospital inteligente que aprende

Gerencia  de capital humanos

Negociación y solución de conflictos

Habilidad con medios de comunicación

Conquistar el poder

Conocimiento computacional

Evaluar y controlar

 
EN RESUMEN APTITUDES DE UN GERENTE PADRINO:

 

CREATIVO                                                          DIPLOMATICO                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
ENTUSIASTA                                                       INTUITIVO                                                         
MENTE ABIERTA                                               COLABORADOR
INTELIGENTE                                                      ESTRATEGA
QUE INSPIRE                                                        CARISMATICO
DECIDIDO                                                             NEGOCIADOR
COMUNICADOR                                                  ADMINISTRADOR
FORMADOR                                                          VISIONARIO
ANALITICO                                                           AGRESIVO
ORGANIZADO                                                      ETICO
TOMADOR DE RIESGOS                                   AUDAZ

 

          Siempre he pensado que un gerente hospitalario no necesariamente debe poseer todas esas cualidades y aptitudes, me parece una utopia imposible de encontrar, pero si debe reconocer de cuales cualidades carece; para capacitarse o rodearse de personas  que las posean y asi formar un equipo soñado.

 

             La gestión se ha descrito como el arte de hacer  las cosas con y mediante las personas, se trata de relaciones interpersonales. La comunicación ocupa la mayor parte del tiempo, (mas del 80%) buena parte de esta comunicación consiste en escuchar, escuchar, escuchar, enterarse de los hechos, y sobre la base de esa información, tomar una decisión o hacer que la tome otro. Algunos autores caracterizan a esta función como una serie de roles que debe representar el actor:


             Rol es de relación:  con los iguales, los superiores, los colaboradores, con personas externas. Roles informativos: clarificación de objetivos, información, planificación. Roles de decisión: asignación de recursos, solución de conflictos.


             El modo en que los gerentes enfrentaran esta actividad, quedará encerrada en sus mentes. Pero es esta capacidad de pensar en muchas cosas a la vez, de identificar que secciones producirán los mayores retornos, de cambiar rápidamente de una actividad a otra, de pensar lateralmente, de ver las consecuencias antes que los demás, lo que es un verdadero reto para los que creemos en  un modelo gerencial hospitalario diferente a lo tradicional.

 

CONCLUYO QUE:

 

              La evolución y la modernización en los procesos de gestión, en todo tipo de organización (incluyendo servicios) han sido constantes en los últimos años. El hospital en nuestro país ha sido la excepción y se encuentra en inicio de la modernización de sus estructuras de dirección, en muchos países como en España, hablan de gestión participativa y dirección por objetivos, la cual ha tomado formas concretas:

 

 

               Es necesario lograr estas implicaciones para caminar con posibilidades de éxito. El proceso de descentralizar poder, obliga a definir que se quiere descentralizar, cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y como se van a medir los resultados alcanzados, es decir la gestión de los recursos (humanos, financieros y estructurales) deben cederse como responsabilidad a LOS GERENTES PADRINOS, a los jefes de servicio y coordinadoras y estos lograran resultados previstos, tanto de actividad como económicos; se pretende alcanzar un elevado grado de corresponsabilidad de los servicios en el resultado final del hospital y que este es igual a la suma de los resultados parciales de los diferentes servicios, tanto de actividades como de gastos que deben ser pactados previamente.

 

                  Se debe entender este proceso como una filosofía global de la modernización de la gestión de los procesos hospitalarios, que implique en un sentido positivista amplio y pragmático a los profesionales, médicos y enfermeras, en la gestión de los recursos que se asignan a sus respectivos servicios o unidades. Es preferible pensar mas en un elemento de participación y acompañamiento que de control. El objetivo final que se persigue queda resumido en tres aspectos.

 

 

La demostración que los hospitales ingobernables cada diía necesitan mas gerentes y lideres (no necesariamente médicos) que directores.

 

La dirección participativa por objetivo es el desafio de la gerencia hospitalaria del siglo XXI

 

La elaboración de una previsión de actividad y de un presupuesto, que debe buscar un elevado grado de eficiencias en la relación recurso disponible/ nivel de actividad previsto

 

 

                      Para el logro de los objetivos es necesario implicar a los profesionales asistenciales, que son los que generan la actividad y el gasto. la crisis del sector hospitalario en venezuela esta reflejado en una falta de liderazgo porque el problema no es de recursos es organizativo gerencial.

 


 

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EVOLUCION HISTORICA DE LA DIRECCION DE LOS HOSPITALES

Publicado en por Maiqui Flores

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Maiqui Flores

Docente-Investigador

2000

 

 

              Es interesante revivir la evolución histórica de la administración del hospital, recordemos los escenarios de principios de siglo cuando prevalecía en forma marcada el concepto que el religioso era la persona mas adecuada para dirigir este tipo de instituciones. Cuando la dirección no estaba a cargo del religioso, se confiaba al medico notable de la localidad y en casos muy frecuente en  especial en los países subdesarrollados, el director era impuesto por el cacique o terrateniente del pueblo, luego donde opero el favoritismo político el dirigente partidista con imposición impopular, inexplicable y a veces absurda llevo a esos cargos a personajes, incompetentes por supuesto ignorantes de todo conocimiento de dirección y administración.

          

             A raíz de la segunda guerra mundial en especial en los países desarrollados la dirección de hospitales toma un carácter más formal y se fue imponiendo el criterio de competencias profesionales para dirigir este tipo de establecimiento. En E.E.U.U. a mediados de siglo tomo vigor el concepto de preparar recurso humano especializados para la dirección de los hospitales, actividad que se confió a las escuelas de salud publica, que en principio se hicieron montajes académicos eminentemente teóricos, ya que la mayoría de los docentes no habían tenidos ningún tipo de practicas hospitalarias. Con el tiempo se fueron mejorando el esquema académico, con contenidos teóricos- prácticos, de buena calidad para adecuar este recurso humano hasta llegar a la preparación de un buen administrador hospitalario con alto criterio gerencial. La mayoría de los países fueron tomando el modelo de E.E.U.U. y en la actualidad todas las regiones se mueven dentro del esquema de la gerencia hospitalaria, aplicadas según la realidad de cada circunstancia y las políticas de cada gobierno. El  hito de moda es la dirección de hospitales con criterio gerencial y de calidad total.

 

             El viejo concepto de la dirección honorífica de los hospitales, encomendada a un buen médico, religioso o militar autoritario, para fortuna ha sido sustituido por el de la gerencia de gestión en manos del experto o técnico. La mayoría de los países han establecidos por mandato legal los requisitos mínimos para desempeñar  el cargo de director hospitalario lo cual es una respuesta apenas consecuente con los beneficios palpables que resultan de una gerencia eficiente por el alto grado de preparación y la que se aprecia, cuando se entrega esa responsabilidad por razones ajenas a la lógica a personas, con buenas relaciones con personajes de la política nacional o local o amistad con la junta directiva de turno para llegar al puesto. Por fortuna se ha evolucionado en forma positiva, se crean escuela formadores de gerentes hospitalarios, que toman auge para convertirse en los centros de preparación de los profesionales que tomarían las riendas de la administración.

 

             El balance positivo llevo a E.E.U.U. a redoblar esfuerzos en la formación de gerentes hospitalarios, en EUROPA se crearon numerosas escuelas y el registro es alentador en la actualidad. Algunos países ASIATICOS son lideres en esa actitud de cambio, en JAPON por ejemplo la calidad total de los servicios ha alcanzado un alto nivel. Los llamados países en vías de desarrollo como el nuestro han redoblado esfuerzo para plantear algunos modelos, en donde parecía difícil, a veces imposible desarraigar viejas tradiciones y paradigmas, que no son mas que mitos ancestrales, aunque sigue prevaleciendo el criterio político para la selección del directivo, esperamos que desde la semilla representativa de estas líneas demostremos que podemos hacer las cosas diferentes con mucho criterio técnico y que la salud de nuestros pueblos es lo más importante.

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